紡織服裝界并購步伐加快，但近幾年的并購實例卻一直都未有爆出倍增的收益，反而不斷傳出不利之勢。以實際數(shù)據(jù)觀測并購效果，結(jié)論是并購暫時基本不對上市紡企的業(yè)績貢獻(xiàn)利潤，大多處于花錢買經(jīng)驗階段。     

 

　　七匹狼日前在北京宣布，完成對杭州肯納服飾有限公司100%股權(quán)的收購，花費7000萬元。七匹狼通過杭州肯納服飾有限公司，拿下世界頂級服裝品牌康納利(Canali)、范思哲(Versacecollection)和著名珠寶品牌喬治杰生（GeorgJensen）等在華的代理權(quán)。

 

　　這是中國紡織服裝企業(yè)兼并收購的最新力作，而波司登也宣稱年內(nèi)將收購法國、意大利的服裝品牌。通過吞食比自己小的魚而使自己不斷強(qiáng)大的“吞食魚”游戲，近年來尤其為資金雄厚的上市公司所喜愛，并逐漸成為多品牌與國際化戰(zhàn)略的重要手段。    

 

　　并購重點在于利潤貢獻(xiàn)

 

　　與之前雅戈爾、杉杉股份、山東如意、安踏等上市紡企的一系列并購行為相對照，七匹狼此番收購手筆顯示，紡服界兼并收購的持續(xù)推進(jìn)并沒有過多的模式突破，仍是重點圍繞品牌、渠道、配套產(chǎn)業(yè)鏈與設(shè)計等展開。

 

　　七匹狼對此番收購的意義亦定義為：加強(qiáng)國際品牌的合作、打造國際奢侈品牌進(jìn)入中國市場代理平臺、為進(jìn)軍國際舞臺提供交流的機(jī)會，并由此打開海外并購之路。以循序漸進(jìn)之法降低風(fēng)險，積累經(jīng)驗。    

 

　　紡織服裝界并購步伐加快，但近幾年的并購實例卻一直都未有爆出倍增的收益，反而不斷傳出不利之勢。以實際數(shù)據(jù)觀測并購效果，結(jié)論是并購暫時基本不對上市紡企的業(yè)績貢獻(xiàn)利潤，大多處于花錢買經(jīng)驗的階段。

 

　　李寧最新財報披露了三年前收購的Lotto商標(biāo)20年獨家特許權(quán)的運營情況，該品牌2008年虧損人民幣1240萬元；2009年虧損大幅增加至7691萬元；2010年繼續(xù)擴(kuò)大到9174.9萬元。3年來累計虧損近2億元人民幣。

 

　　雅戈爾收納新馬之初被拖累業(yè)績，不得不作出調(diào)整策略。安踏花6億港元收購了FILA品牌在中國大陸、香港及澳門的業(yè)務(wù)之后，一直在對其進(jìn)行品牌重塑、產(chǎn)品組合調(diào)整以及內(nèi)部整合，預(yù)計2011年仍略微虧損，2012年有望實現(xiàn)盈虧平衡，但銷售占比仍然較小。

 

　　杉杉股份2010年年報提及，報告期內(nèi)公司以再授權(quán)方式獲得了國際品牌ELLE的商標(biāo)和標(biāo)識的使用權(quán)利,該品牌在國內(nèi)外市場上具有較高的知名度和美譽(yù)度,對于提升服裝板塊的品牌影響力和整體價值有著積極的作用。ELLE現(xiàn)階段具體的營收數(shù)據(jù)不詳。

 

　　問題還是要回到當(dāng)初的起點才能理順，雅戈爾從上游棉花種植到紡紗、成衣織造以及營銷渠道建設(shè)的全產(chǎn)業(yè)鏈格局，使其有效控制生產(chǎn)成本，保障利潤空間。在去年棉價飆升的環(huán)境中，雅戈爾正是依靠提前在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的布局減緩成本壓力，獲得服裝業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長。

 

　　而山東如意對日本服裝生產(chǎn)商Renown 41.53%股份的收購，則是基于快速介入終端領(lǐng)域的考慮。Renown運營日本及歐洲的30多個著名服裝品牌,在日本有2000多家服裝專賣店。正好切合終端力量不足，面料優(yōu)勢突出的山東如意的需求。但山東如意暫時也沒有憑借并購實現(xiàn)在終端上的突破。

 

　　希望收購標(biāo)的具備多重資源

 

　　從之前的許多兼并收購案例可以看出，并購的前提多半被假定為：自主品牌的利潤高，而品牌培育與市場覆蓋耗時耗力，且成功系數(shù)并不能保證。但是，缺乏國際影響力的品牌試圖打開海外市場，依靠自身力量去搭建品牌與渠道無疑是難上加難。

 

　　專家認(rèn)為，上市紡企海外遇挫的原因主要集中于對海外市場的錯誤估計導(dǎo)致整合不暢、對文化及法律環(huán)境不熟悉造成間接損失、涉足并購的時間尚短缺乏企業(yè)并購經(jīng)驗。

 

　　在中國的紡織服裝企業(yè)中，能夠駕馭國內(nèi)外不同文化、控制并購經(jīng)營風(fēng)險、熟悉當(dāng)?shù)胤煞ㄒ?guī)且擁有國際視野的管理人才嚴(yán)重不足。在已展開的幾起并購案例中，幾乎沒有國內(nèi)紡織服裝企業(yè)能夠輸出實操并購項目的關(guān)鍵性人才，一般維持原有管理團(tuán)隊，對項目的控制能力較弱。不少參與并購的企業(yè)雖然意識到后續(xù)整合的必要性，卻受困于整合人才的引入。

 

　　盡管兼并收購的主流模式未變，企業(yè)似乎更青睞復(fù)合型收購。配套產(chǎn)業(yè)鏈的并購也被納入中國紡織服裝企業(yè)的視野，大部分企業(yè)都會根據(jù)自身的優(yōu)勢來選擇配套產(chǎn)業(yè)鏈。

 

　　這一并購思路被稱之為“既向后走也向前走”，在品牌與渠道之外，研發(fā)設(shè)計能力、管理人才儲備、土地等實體資產(chǎn)都成為考量因素和目標(biāo)，企業(yè)更希望收購標(biāo)的具備多重資源。此外，已有紡織服裝企業(yè)在嘗試以參股、控股形式直接收購國外工廠和工人。

 

　　有分析人士建議，上市公司募集資金的使用需要充分考核可行性與贏利價值可期性，社會關(guān)注的焦點，無可避免地會從欣賞已擁有一定品牌實力紡服企業(yè)在資本市場上“一擲千金”并購豪情進(jìn)化到對紡織服裝行業(yè)并購成敗的全面分析、經(jīng)驗的豐富與積累上，而這才是中國企業(yè)成熟和他們美夢成真的開始。