在我的商業職涯中，接觸到各種各樣的商業領袖，他們大都充滿智慧，杰出成功，他們也各式各樣，個個不同。

　　我注意到有些企業的一把手完全是公司的靈魂，他描繪公司的未來，激勵員工一致行動，他決定公司的方向、機會、結果。同時他又事無巨細，無論是公司的計劃、預算，還是考核、大小會議統統要管，整天忙得一塌糊涂。這樣的公司效率很高，員工和諧，他也樂此不疲。這是領導者和管理者合二為一的典型。但是，隨著公司規模的不斷增大，他感覺時間越來越不夠用，身心越來越疲憊，脾氣也越來越壞。他習慣發號施令，依賴監督控制，喜好開會，經常陷入細節思考，理想、交流、激勵等卻越來越少。

　　我也注意到有些企業的一把手則更關注機制設計、制度安排、分權管理。他對企業收放自如，有時間跟合作伙伴打打高爾夫球，跟顧問喝喝茶，聊聊天，還有時間跟一線員工溝通聊天；他對未來充滿信心，特別強調激勵和溝通，特別關注未來和方向，關注決策，關注結果，而把具體的執行事務，制度的運用，短期目標的實現，以及具體方法、技術研發、財務管理、預算等都交給下屬團隊去做。這樣的企業反而內部矛盾很少，企業越做越大。更重要的是，執行層面的效率很高，在對未來的方向、決策上也減少了犯錯誤的概率。這是領導者和管理者分得比較清楚的典型。但是，當他完全放權而又沒有好的機制設計時，我們也看到他對組織的失控，以致不可收拾。

　　我不知道西方的管理學理論有沒有把管理者和領導者分開來進行研究，但在中國的實踐中很多企業家是不分的。以我的親身經歷來看，領導者和管理者是有很大區別的。第一，領導者更關注結果，而不是過分注重過程，過程是由管理者來關注和執行的。第二，領導者關注未來，關注未來的發展方向，而管理者更加關注現狀，注重系統、效率、組織的維護。第三，領導者更注重人，管理者更注重制度。第四，領導者更關注決策，管理者更關注執行。第五，領導者更講究培養信任和激勵，管理者更強調控制和監督。第六，領導者更關注創新，管理者更關注穩定。

　　因此，一個企業規模較小或處于起步階段的時候，企業一把手是比較容易把領導者和管理者做到二合一的，他既是企業的靈魂，是企業的方向制定者，也是企業制度的設計者和執行者。而當企業大了，系統復雜了，涉及異地管理和全球化了，企業一把手就有必要把領導者和管理者的角色區分開來。領導者更應該關注方向、結果、激勵、人才以及團隊的建設，而管理者更應該注重執行、組織、系統效率、流程及組織體系的維護和穩定。

　　如果不注意，當一把手在企業內把自己的角色定位紊亂的時候，就很容易造成企業的紊亂。既當管理者，也當領導者，在一個大的體系內，容易造成矛盾和誤會，造成效率的降低，造成下層不敢承擔責任。管理大師杰克·韋爾奇就選擇領導而討厭管理，他說：“領導人，像羅斯福、丘吉爾和里根等人，他們有辦法激勵一些有才干的人，讓他們把事情做得更好。而管理者呢，總是在復雜事務的細節里打轉，這些人往往在‘進行管理’的同時‘把事情弄得復雜’。他們往往試圖去控制和抑制，把大量的時間和精力浪費在瑣碎的細節上。”他還說：“管理者往往把經營決策搞得毫無意義的復雜與瑣碎。他們將管理等同于高深復雜，認為聽起來比任何人都聰明就是管理。我不喜歡‘管理’所帶有的特征——控制、抑制人們，使他們處于黑暗中，將他們的時間浪費在瑣事和匯報上。緊盯住他們，無法使人們產生自信。”所以杰克·韋爾奇特別強調領導，領導者要懂得激勵人，要重點關注遠景規劃，要向企業內的每一個人清楚地描述這個企業，并通過交流、討論、傾聽與訴說來獲得共識。這樣，思想與行動才能統一，每一位成員就可以不間斷地履行這些共識，朝成功的目標邁進。

　　企業在變化，環境在變化，組織在變化，作為企業的管理者、領導者們也要做出相應的調整和角色變化，只有這樣才能更加適應企業的發展，才能把自己提升，也同時把企業提升。若不隨時調整自己，混淆領導者和管理者的角色，不但自己會受到傷害，也會對企業造成很大的傷害。

　　總之，少一點管理，多一點領導。（作者為創維集團副總裁、彩電事業本部總裁 ）