上世紀(jì)九十年代，百盛在中國曾經(jīng)采用自營模式，現(xiàn)在，它會走上回頭路嗎？

 

 

　　百貨業(yè)探索集中采購模式、提高自營商品比例是大勢所趨

 

　　目前國內(nèi)大多數(shù)百貨公司實行聯(lián)營模式，即百貨公司引進(jìn)品牌廠商，由后者經(jīng)營、向前者支付一定比例的銷售額“返點”作為回報，且接受前者日常管理的經(jīng)營模式。

 

　　在聯(lián)營模式下，隨著商業(yè)競爭白熱化、同質(zhì)化程度增強，“滿百就送”、“1折起”等價格戰(zhàn)成了大部分商場招攬顧客的主要手段。

 

　　在經(jīng)營成本不斷提高、差異化競爭需求日增的今天，隨著店租、人員等成本大幅上漲，聯(lián)營模式已經(jīng)無法為中國百貨業(yè)帶來更高的毛利率上升空間。

 

　　聯(lián)營顯疲態(tài)

 

　　改革開放后，商品市場快速發(fā)展，迅速實現(xiàn)供需平衡，甚至已經(jīng)供過于求。在商品極大豐富、零售資源還沒有跟上之時，眾多服裝品牌供應(yīng)商不得不追逐幾個有限的百貨店。在供不應(yīng)求的歷史環(huán)境下，零售商開始逐步放棄采購權(quán)。從此，中國的百貨業(yè)就一步步放棄自營，實行聯(lián)營，這種模式一直延續(xù)到了現(xiàn)在。

 

　　在當(dāng)時的背景下，聯(lián)營是“吃香”的，自營模式反而顯得有些水土不服。

 

　　例如，上世紀(jì)九十年代，百盛剛進(jìn)入中國市場時，采取完全自營模式，商場環(huán)境非常高檔。但在當(dāng)時的環(huán)境下，其商品并不適合消費者胃口，經(jīng)營情況一直不佳。幾經(jīng)調(diào)整，百盛從中國一些百貨店聘請了管理人才，轉(zhuǎn)而采取聯(lián)營模式，重新對商品進(jìn)行調(diào)整布局，銷售才逐漸旺了起來。

 

　　從事商場經(jīng)營多年的業(yè)內(nèi)人士趙經(jīng)理表示，曾經(jīng)作為創(chuàng)新模式的聯(lián)營模式，在上世紀(jì)九十年代確實比自營模式有很多好處——不占用流動資金，緩解了當(dāng)時一批百貨店沒有商業(yè)資本的煩惱，沒有庫存壓力。對于中國百貨企業(yè)初期的快速發(fā)展，聯(lián)營模式立下了汗馬功勞。

 

　　然而，時代在發(fā)展，舊的聯(lián)營模式開始有些跟不上時代的腳步。

 

　　“近兩年來，隨著各類成本不斷提高，商場為保證毛利率，不得不抬高進(jìn)場費和扣點，成本轉(zhuǎn)嫁到消費者頭上，推高了商品的價格”，上海百聯(lián)集團(tuán)股份有限公司總經(jīng)理李國定表示，“以服裝為例，有個一乘八的規(guī)則，一塊錢的成本，到了零售終端就變成了八塊。”

 

　　中國百貨業(yè)在十幾年的聯(lián)營模式發(fā)展下出現(xiàn)了價格虛高，盈利空間大大縮減的局面。

 

　　北京當(dāng)代商城總裁金玉華認(rèn)為，聯(lián)營雖然有減少百貨商店資金投入，降低經(jīng)營成本，減少風(fēng)險等明顯的好處。但是，也使百貨商店的利潤空間受到擠壓，失去了對定價權(quán)的控制，使各大百貨商場商品同質(zhì)化嚴(yán)重，對打造商場品牌造成了麻煩，難以建立百貨企業(yè)自己的核心競爭力。

 

　　自營登臺？

 

　　當(dāng)前，一批資金雄厚的國際化外資零售企業(yè)都在實行集中采購，有的甚至已經(jīng)實現(xiàn)全球聯(lián)采。

 

　　在歐美和日本等發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體的百貨店中，自主品牌均占主導(dǎo)地位。

 

　　比如在美國的百貨店中，通常會有專門的一層或者幾層樓用來自營銷售美國本土的設(shè)計師品牌或比較有特色的品牌。著名的連鎖百貨店梅西百貨，就是以銷售自營美國本土各類品牌為主。日本著名的百貨店伊勢丹，雖然一樓一般都用來銷售歐洲化妝品和奢侈品品牌，但在其男、女裝樓層里，支撐起其豐富貨品的依然是自營的日本本土品牌。在日本東京銀座的一些高端百貨店中，甚至看不到西方國際大牌的蹤影，它們只銷售日本本土高端品牌，其中絕大多數(shù)是自營的。

 

　　行業(yè)專家表示，百貨行業(yè)發(fā)展迅猛，商品、品牌資源爭奪激烈，自營可以提升商品、品牌的控制度，進(jìn)而提升企業(yè)自身競爭力。自營模式豐富了百貨商場的形態(tài)和商品種類，可以破解“在聯(lián)營模式下，消費者逛百家如逛一家”的苦惱。而且，自營業(yè)務(wù)的拓展在百貨企業(yè)招商談判中還能起到一定的“杠桿效應(yīng)”，使百貨業(yè)的利益最大化。

 

　　百貨業(yè)探索集中采購模式、提高自營商品比例是大勢所趨。本土零售企業(yè)要想在家門口與國際零售巨頭抗衡，甚至尋求全球化發(fā)展，就必須跨出這一步。

 

　　事實上，面對中國日益開放的環(huán)境，國內(nèi)一批企業(yè)已經(jīng)意識到了這點，并開始有所動作。例如，王府井百貨、上海百聯(lián)集團(tuán)都開始嘗試針對品牌的集中采購，在自采結(jié)構(gòu)調(diào)整方面也做了一些工作布署，但大多雷聲大雨點小。 

 

　　雖然越來越多的百貨企業(yè)意識到自營業(yè)務(wù)的諸多好處，也開始了自營業(yè)務(wù)拓展計劃，但實際上，當(dāng)企業(yè)準(zhǔn)備開展自營業(yè)務(wù)時，卻不知從何下手。不少企業(yè)經(jīng)過初步分析，匆匆選了個項目就開展起來，結(jié)果大多運營得不理想，甚至面臨著發(fā)展的瓶頸。

 

　　對此，有業(yè)內(nèi)人士表示，品牌聯(lián)營模式長期占據(jù)我國百貨業(yè)態(tài)的主流盈利模式，一般比例都占到百貨店總銷售額的80%以上。因為聯(lián)營模式的長期存在，百貨商店在自營商品的經(jīng)營能力上已經(jīng)退化，缺少相應(yīng)的人才和機制準(zhǔn)備。

 

　　“但利益誘人，難也會上的。”該業(yè)內(nèi)人士肯定地說。

 

　　“盡管從聯(lián)營模式到自營模式，這條道路很困難，但一定要走。”百聯(lián)股份總經(jīng)理李國定也表示，英國馬莎百貨等多數(shù)商場都采取自營模式，其綜合毛利率能達(dá)到40%以上。而在國內(nèi)，一線城市百貨商場的毛利率也僅在20%左右。

 

　　他認(rèn)為，回歸到自營模式是對百貨業(yè)現(xiàn)實的一種呼喚。

 

　　事實上，目前中國百貨行業(yè)幾大巨頭中，比如百聯(lián)、王府井、銀泰、金鷹等已經(jīng)開始謀求新的自營探索。“對于百聯(lián)股份而言，我們東方商廈的歐洲精品皮具館，都是自己總代理、總經(jīng)銷，還有每年舉辦的法國商品周、意大利商品周，這些節(jié)日營銷的商品都是百聯(lián)自己的買手團(tuán)隊到原產(chǎn)地直接采購的，與其他商場商品形成了差異化。”李國定表示，未來將繼續(xù)加大自營商品的比例。