隨著中國的服裝企業(yè)全面升級，我國本土品牌的國際化、市場化和商業(yè)化運作模式日趨成熟。但是，產業(yè)組織和服裝產業(yè)集聚區(qū)域發(fā)展的問題日益突出。我國服裝業(yè)的地方生產系統(tǒng)正處在十字路口上，面臨兩條道路的選擇：走獨立的垂直一體化大企業(yè)集團的路，還是走垂直分工協作的企業(yè)集群的路?或者說，建造“航空母艦”，還是組建“聯合艦隊”?

　　中國服裝業(yè)現存的產業(yè)組織問題

　　時尚變化和組織變革迅速，生產和貿易結合緊密，這是紡織服裝產業(yè)的兩大特征。面輔料的供應和服裝產品的貿易營銷，這服裝產業(yè)鏈的一頭一尾對于時尚變化的速度影響極大。企業(yè)對市場需要快速反應，季節(jié)性服裝的銷售旺季很短，因此需要提高預測、備貨、生產等各個環(huán)節(jié)的效率，特別是減少庫存量，降低庫存成本。從面輔料來看，根據美國的經驗，面料工廠必須在成衣上市前幾個季節(jié)就開始工作，服裝設計師必須為自己的品牌和顧客找到合適的面料才能進行設計。于是，面料設計人員需要和時裝設計師共同研究所需面料的紋理、花色、克重和生產量等。我國國產面輔料質量不夠高、品種不夠多，企業(yè)的服裝設計師需要尋找進口面料。在浙江、廣東一帶，大量面料商的出現和專業(yè)化的面輔料配套市場的產生(例如溫州黃龍面料市場、虎門新建的面料展示中心等)，為企業(yè)免去了面料開發(fā)的困擾，節(jié)約了流通中的資金，解決了原料庫存問題，特別重要的是增加了企業(yè)對市場的反應速度。

 　　從貿易和營銷來看，我國尚未形成大型有實力的采購批發(fā)流通企業(yè)。市場網絡體系主要由大型服裝制造公司的專賣店、直銷店和特許店構成。傳統(tǒng)的運作方式普遍存在于眾多的企業(yè)中，工廠生產出來的服裝發(fā)送到公司物流中心，然后再向全國各個配送中心或分公司配發(fā)，周轉庫存很大，存在庫存積壓風險。

 　　很多服裝企業(yè)都在嘗試自己獨特的組織模式，其中，寧波的服裝制造集團雅戈爾和位于溫州的休閑系列服裝企業(yè)美特斯·邦威可以看作兩種不同模式的典型。 　　雅戈爾集團已經縱向投資包括從面料到成衣到貿易到銷售的產業(yè)鏈所有環(huán)節(jié)。它已經有160個分公司。目前，一方面計劃將包括專賣店、商場專柜和特許加盟店的2200多個營銷網點整合為500多個“旗艦專賣店”，并實現電子數據交換(EDl)，不僅經營“雅戈爾”品牌，而且將“雅戈爾”專賣店作為世界著名品牌進人中國的橋梁。另一方面，和日本合資建設占地500畝的紡織城，包括棉、毛、化纖的紡織、印染、后整理等功能。

 　　美特斯·邦威卻認定“虛擬經營”模式和“連鎖經營”道路，其業(yè)績突飛猛進，從1996年的9000多萬元發(fā)展到2001年的8．7億元，預計2002年將達到15億元的銷售收入。美特斯·邦威沒有自己的生產廠，全部委托加工，而自己只是全力傾注在品牌經營和管理上。80％的連鎖店以特許經營的方式開展業(yè)務，只有20％的連鎖店是以品牌店的形象出現，并在與加工廠和代理商合作伙伴之間建立了高效的信用機制和信息化網絡。兩種模式所直接對應的是“航空母艦”和“聯合艦隊”的不同產業(yè)組織形式，以及產業(yè)集中和地理集中的不同發(fā)展范式.