“我們的企業有過死里逃生的過程。”

 　　 美特斯邦威老總周成建并不諱言他經歷過失敗。在1997年，他的企業一度接近垮臺，員工走了大半。這其中一個重要原因是外部環境并不理解其經營模式。 　　“我們堅定不移地走這條路。如果我們不這么做，就不能發展這么快。”2001年，美特斯邦威的整個系統銷售額超過了8億元。業界也開始認可這個經營另類。 　　 圍繞周成建的毀譽皆由其“空手道”發家史————在企業資源有限的條件下，通過借助社會資源獲得超常規發展。

 　　 世上本沒有路，走的人多了，也就成了路。

 　　 這些年周成建跌跌撞撞趟出的路子，現在業界管它叫虛擬經營。

　　　　 　　經營模式

 　　 虛擬經營要求企業將具有核心專長的業務與一般業務分開，集中有限的資源從事核心業務，而將非核心業務虛擬化，外包給擅長這些業務的協作企業。 　　 休閑裝品牌發展空間巨大。自20世紀90年代以來，休閑服飾在我國消費者中成為消費時尚。據不完全統計，目前我國專業的休閑裝生產廠家已達萬余家，國內休閑服裝品牌多達2000多種，休閑裝在我國服裝產業中漸居主要地位。為休閑裝市場的巨大發展空間所吸引，美特斯邦威自1994年進入該市場，在企業資源有限的情況下面臨著如何發展的問題。

 　　 虛擬經營。當時，美特斯邦威資金實力不足，而市場規模在急劇擴大，周成建孤注一擲，提出了以創新求發展、借助外部力量求發展的思路，從而在國內服裝業率先走出了虛擬經營的路子。

 　　 虛擬經營源于“虛擬企業”概念。肯尼思·普瑞斯等美國學者于1991年提出“虛擬企業”概念后，一場虛擬化浪潮隨之席卷國際企業界。根據比較通行的定義，虛擬企業是為了快速響應某一市場機會，通過管理信息系統網絡，將產品涉及到的不同企業臨時組織成沒有圍墻、跨越空間約束、靠計算機網絡聯系、統一指揮的協作聯合體，這個聯合體隨著市場機會的存亡而聚散。典型的“虛擬企業”當屬耐克，這個全球最大的運動鞋企業沒有自己的工廠，生產全部外包，財富卻滾滾而來。“虛擬企業”被認為是21世紀的企業組織形式。

　 　　不同于傳統經營方式。企業傳統經營方式傾向于“大而全”、“小而全”，往往包攬生產銷售等業務的各個環節，投資大，資源分散。而虛擬經營要求企業將具有核心專長的業務與一般業務分開，集中有限的資源從事核心業務，而將非核心業務虛擬化，外包給擅長這些業務的協作企業。美國外包協會的統計表明，外包協議使得企業成本減少9％，而能力和質量則上升15％。越來越多的跨國公司開始采用虛擬經營模式，外包服務市場不斷擴大。相關數據顯示，全球外包服務市場的年復合增長率為12.2％。

 　　 專注于附加值高的核心業務。從服裝行業價值鏈分析，附加值高的部分主要集中在品牌、設計環節。在摸索中，美特斯邦威將核心業務確定為品牌、設計。實質上，美特斯邦威通過掌握核心環節，變成了對協作群體起輻射作用的管理型企業。

 　　 非核心業務外包。美特斯邦威服裝生產業務進行外包，由其他廠家進行定牌生產；銷售上則通過代理商加盟拓展連鎖專賣網絡。

 　　 生產外包

　　 美特斯邦威迫切需要擴大生產規模卻缺乏資金實力，于是采用定牌生產的方式，將生產業務外包給實力雄厚的協作廠家，把握了生產的主動權。