溫州的虛擬企業 　

　　在肯尼思·普瑞斯、羅杰·內格爾等美國學者于1991年最早提出“虛擬企業”概念僅僅7年后，美特斯邦威就運用“虛擬經營” 之道，成功地打破了溫州家族式民營企業通常發展至5億元左右年營業規模就徘徊不前的“溫州宿命”。

　　從溫州妙果寺服裝市場里的一個尋常的前店后廠式的服裝攤起家，窮苦出身的美特斯邦威集團董事長周成建于1994年一手創建的這個休閑服裝連鎖集團，以8.7億元的年營業收入躋身全國工商聯評出的“2001年度中國民營企業500強”并排位第120名。2002年，美特斯邦威集團的年銷售額已近15億元。

　　2002年8月23日，來自國家科技部和清華大學、西南大學、浙江大學的教授組成的專家組來到美特斯邦威集團，考察其電子商務的應用情況。他們和近幾年來到這個曾被看作“皮包公司”的企業考察和訪問的數萬人所看到的并沒有什么不同。這個花了200萬美元聘請郭富城做形象大使、2001年度中國最受消費者歡迎的休閑裝品牌，當然不會在這之前給這些在信息化建設上術業有專攻的專家們留下什么特別的印象。但令實地考察的專家組大感驚訝的是，在這里已經看不到一臺縫紉機，初步具備了虛擬品牌運營商概念的美特斯邦威集團，竟然自行研究開發了包括ERP在內的全部信息系統！經過考察，專家組得出結論：在目前的國內企業中，美特斯邦威在信息技術運用上已處于領先地位，真正把信息技術成功運用到了生產、管理、流通、銷售等各個環節。

　　這其中，一個20歲出頭時還在千島湖山村砍柴的年輕人起到了重要的作用，這個人就是從零開始創建美特斯邦威IT部門的集團副總經理王泉庚。從公司底層做起的王泉庚用了8年時間來詮釋頗具中國特色的CIO（Communication溝通，Integration集成，Orgnization組織）的新定義。 　

　溝通（Communication） 　　在5大咨詢公司對咨詢項目進行客戶問題調研的時候，提交的報告中總是會有一個永遠顛撲不破的問題——“貴公司的溝通不足”。 　　

　　在出資人缺位的機制下，頭頂“信息化帶動工業化”的大帽子卻依然在叫苦連天的眾多國企CIO們注定不可能面臨最惡劣的溝通環境。中國民營企業信息化的先天缺陷較之于國企更為突出：資金有限、老板的關注有限、業務部門的支持有限。這三點幾乎是民營企業信息化致命的制約因素。而策動信息化革命來變革傳統運營模式的第一要務必然是溝通，對從本小利薄的小生意起家的民營企業來說，能把看不見摸不著的IT價值給學歷通常都不高的老板們說清楚，更是一個極富挑戰性和策略性的攻堅任務。 　　

　　“其實這樣更能體現出IT對于企業的價值。在民營企業里，每買一筆設備，既要考慮現階段的應用現狀，又要考慮如何適應未來業務與規模的擴張。有的時候一個項目要來來回回批上5、6次。曾經有一次要買100多萬元的互聯網安全設備，結果批了一個月也沒批下來，后來沒辦法只得暫時采用其他的變通方案。”同樣是碰釘子，王泉庚就是有那股不服輸的勁頭兒，“做好這份工作最重要的一點就是要有堅定的信心，你一定要相信自己做的事情對企業是有價值的，做不成功的原因只是在于方法不到位而已。” 　

　　　1995年，3年來一邊在溫州讀夜大一邊做家教的王泉庚在畢業后不久應聘到了剛剛開始創業的美特斯邦威公司，擔任營銷部統計員。工作三天后，王泉庚就向老板提交了一份市場調查報告，開明的老板馬上成立了市場信息部，讓他來負責，主要工作是搜集公司銷售部門和服裝市場的各種信息。草創中的美特斯邦威百業待興，不怎么安于本職工作的王泉庚總惦記著用上自己業余時間學的計算機知識。計算機語言的基礎理念之一在于標準化，王泉庚利用業余時間自己不聲不響地編起了條碼，這個辦法讓美特斯邦威不斷推陳出新、數量急劇增加的產品品種在財務、倉儲、運輸和銷售等各種報表上重新回歸簡單和規范。最終，“沒有什么額外投資，除了本身耗材成本”的條碼，不僅讓美特斯邦威購買了第一臺電腦，而且從1996年開始，公司就要求出庫、入庫全部使用條碼技術。王泉庚的小試牛刀，讓周成建真正認識了這個經常工作到凌晨2、3點鐘的年輕人，市場信息部副經理這一職位算是老板對王泉庚第一次“額外表現”的肯定。

　　初到溫州時兜里只有20元、有多年社會最底層打工經歷的王泉庚，深知一個私營企業創業的艱難。“先不提投入多少資金，干出成果來再說，干不好就不要說”的溝通模式，對最常見的大鳴大放的企業信息化推進模式是一種真正的挑戰。影響了幾代民營企業的毛澤東思想里，隨處可見這種“打得贏就打，打不贏就跑”的實利主義，在這樣的企業管理層面前，大談什么IT的技術趨勢、新經濟的未來遠景之類的蒼白語言只能是自尋死路。 　

　“溝通非常重要，一切落實都是從溝通來的，但利益的調整通過溝通根本無法解決。所以，我們上ERP的時候只開過一次所謂的大會，從那次以后我們就銷聲匿跡，全部蹲在下面做業務。”王泉庚對于溝通的理解可謂精深，“我們在推進信息化的時候也盡量避免內部的研討，因為討論的時候矛盾往往會公開化。我們的培訓也是反過來的，先找幾個基本的業務骨干培訓，先操作起來，等到都用起來的時候再給整個業務部門培訓。而且等信息化推進到一定程度的時候，必須懂得抓住重點把階段性成果巧妙地展現出來。”