【編者按】 如果能在提“要求”之前，審慎的綜合、雙向思考一下各自的利益點和共同的利益點，將非常有助于目標的實現。

　　從一個小案例說起 LCT公司是一家從事節能電工、電氣產品的地區代理。公司地處江南的一個縣級市，雖然當地經濟較發達，但畢竟市場容量有限，故整體銷量不大，總覺得，很難得到廠家的重點扶持。經過市調，LCT決定在鄰近的一個較大的城市設立分公司，代理權也獲得了廠家確認。隨之，進行了一系列市場策略、管理架構和主營渠道的調整，逐步過渡以新城市為中心謀求規模發展。 但在實際經營中，LCT面臨著許多頭痛的問題，特別是來自與廠家的溝通上。比如，在新市場的人員、廣告、配送等方面的資金投入，以及新客戶賒銷風險分擔上，與廠家發生了分歧。他希望廠家能夠對他予以足夠重視，在新市場運作中投入、代墊相關費用，能夠分擔他的客戶風險。回憒的結果，卻大多不能如他所愿。

　　LCT很困惑，“雙贏”難道只是口頭上的？自己的“要求”過分了嗎？發展中的中小型經銷商、代理商，如何獲得廠家重視與扶持？這樣的問題，不止讓LCT一家公司煩惱。我在經銷商管理、服務的實踐中，也常常和類似LCT這樣規模的客戶們談到這個話題。面對來自商家的種種“要求”與“期望”，廠家的任何回避、搪塞的“作為”或“不作為”，都將與事無補、遺患未來。回歸到一個居中的視角，在此，和LCT們一起來探討：怎樣向廠家“要政策”？投其所好　換位思考 　　投其所好？！難道要我一味俯首聽令，甚至搖尾乞憐？LCT們會發問。當然不是。廠商間的利益共同體關系，是全局觀的體現，但在在局部或特定客戶身上卻常常是模糊的、動態的，這是不用置疑的現實，特別是發展中的中小經銷商，和廠家形成“連體人”，更有一個漸進的孕育過程。這一點，要有正確的認識。心急又想吃熱豆腐，怎么辦？這時候，不妨先走出“商家眼里的好廠家”這個“心牢”，換個角度，給自己一個“廠家眼里的好商家”的命題，重新考慮一下，自己那些曾經的“要求”，再想想“推出”它們的方式方法。經過換位思考梳理、過濾后的“要求”，比“單邊主義”的成功率要大得多。

　　現在我們就來做一個這樣的列舉，把它叫作“廠家喜好圖”也行： 　

　　廠家喜好圖：·誠信重于資金，專心重于規模 ·合伙關系、所有權人、管理權人明晰 ·對區域市場有深刻認識，不盲目進入 ·對經銷產品有深刻認識，不沖動投資 ·合作前有一定系統性的人員、市場、財務準備 ·注重契約精神，簽約前與簽約后一個樣 ·經營者能夠積極引導經銷產品的重點推廣 ·理性的分析市場風險并有一定的危機準備 ·面對市場困難，能夠堅定信心，風雨共濟 ·維護廠家信譽，積極推廣品牌的 ·信守帳期，不惡意拖款、欠款·終端規范，執行即定價格體系的 ·分銷去向清楚，市場信息能夠共享·不同利潤、規格、品類的產品銷售比例平衡得當 ·帳目往來清楚，能夠執行較規范的財務制度 ·穩妥經營，不貪大求快，急功近利·善意合作，不轉嫁經營風險或設置“合作陷阱” ·袒誠相待，不搞經銷商“地下大聯盟”·以合法手段推廣經營，保持良性發展　·能夠主動配合、積極參與廠家的市場活動 ·能夠做到不斷改進經營思路，適應變化 ·能夠做到持續的銷售增長，不忽漲忽落 ·溝通方便，責任人明確，家族色彩趨淡·上下團結，目標一致，無內部拆臺現象·要求合理，有一定計劃性，多雙向思考·互相信任，不隨意聽信非正常渠道的廠家信息 ·善始善終，良性解除合作關系，無遺留問題 　　…… 　　為什么總要看廠家臉色行事啊？！有經銷商會這樣叫。我們仔細看一下上面的“廠家喜好圖”，不難發現，絕大多數“廠家喜好”其實和“商家喜好”并不矛盾，并且，大都是彼此對應、相互成就。也就是說，如果你能在提“要求”之前，審慎的綜合、雙向思考一下各自的利益點和共同的利益點，將非常有助于你目標的實現。 　　第一，它改變了你的心態，“要”得將更有“底氣”。以前你是純粹從單方利益以及單方操作的可能性出發，欠通盤考慮和雙贏策略，甚至有時候連你自己也知道“十拿九不穩”；而現在，你的“要”則更多的體現為“對市場的積極態度”、“對更大銷售責任的承擔”和“對廠家的主動配合”。

　　第二，它改變了你的方法，“要”得將更有“技巧”。死纏硬磨、拖貨款、夸海口、以難制難相脅迫等等這些方法，不僅不利于引起廠家重視，無濟于要“政策”，而且絕對有害于合作關系的發展。 即使是以規范與正統著稱的外資大品牌，廠商操作中的政策施放也還是有一定人為掌控的成分，所以，如何要“政策”，如何獲得應有甚至額外的重視與扶持，真的是一門學問。