一、為什么一些大的經銷商選擇走“OEM”道路？

    （一）、OEM只是一種經營模式,是市場經濟發展的需求

    提起企業發展，我就想起了《誰動了我的奶酪》這個寓言故事，選擇OEM經營模式是市場需要，是企業社會化發展的合理分工。

    企業的利潤應從什么地方來？我想有六個部分組成：

1）生產利潤，勞動力附加值；

2）研發利潤，技術附加值；

3）銷售利潤，營銷附加值；

4）高效物流，效率附加值；

5）企業文化，品牌附加值;

6)綜合管理，組織管理附加值。

    OEM企業沒有生產，當然拿不到生產利潤和勞動力附加值，但是，也決不需要投入設備進行生產，因為生產只是組織的安排。一個生產型企業的要素是：資本-信息-技術-生產-銷售-服務。由于經銷商的不斷做大，資本積累、信息獲取、銷售能力、服務能力都處于明顯優勢，只要能解決技術開發和產品生產力，經銷商就可以選擇做自己的品牌，技術開發可以通過資本和信息解決，生產力可以通過信息和物流檢測解決?，F在的市場發展狀況是：生產廠家的產品已經很難滿足客戶對銷售商的要求，生產廠家的市場策略，有的已經不適應當地市場的需求和發展，特別是新科技產品、專利產品在市場上的不斷出現，給經銷商銷售和管理帶來競爭壓力，使銷售商感到困惑和無奈，在此我不禁要問：生產廠家的區域優惠保護難道是好事情？不要競爭難道是好事情？

    有些生產廠家已不能按照市場需求滿足經銷商的發展需求，經銷商就只能通過其它途徑找到自己的市場突破口，來追求客戶滿意，這也是形勢發展的需要。因為廠家和經銷商共同經營的是新市場最重要的核心競爭力。OEM模式有助于經銷商匯集各種資源，整合以經銷商主體的市場核心競爭力建設。

    （二）、經銷商選擇OEM符合中國縫制設備行業的現狀特點

    1、國內部分生產廠家由于長期積累，技術開發和產品加工制造能力都有明顯過剩，整合他們的優勢，為OEM經銷商提供合格的產品有利于這些廠家的利益。

    2、也有相當并不很大的生產工廠,他們對某個產品或特殊型號的產品有專業的研究和加工能力,但卻沒有能力打開市場,OEM經銷商無疑是他們的希望和走向市場的通途。

    3、隨著我國服裝加工業的迅速發展,年出口額已經超過世界服裝總出口額的60%,服裝加工企業對新設備的需求程度不斷提高。由于經銷商特別是大的經銷商長期和市場終端打交道,對市場的微妙變化很敏感,能及時發現潛在商機,如果通過自己建廠房、研發、生產，也許產品出來了機會也就沒有了。OEM將有效解決這一問題。

    4、中國縫制產品的整體實力和發展趨勢在全球縫制業已經受到廣泛關注，尤其是上海國際縫制機械城的奠基更標志著中國縫制設備業發展的勃勃生機。選擇OEM有利于優勢集中展示，有利于整合流水線配套方便,有利于開拓國內、國際市場。

    5、由于大經銷商每天的物流量已經達到了一定程度，多已形成了獨立的物流管理部門，為了保證物流質量、體現物流競爭力的發揮。事實證明產品三方檢測流通更能保證質量,OEM為三方檢測提供了空間。

    6、由于生產廠家的產品價格透明度越來越高,新品競爭優勢不明顯,同質化產品市場競爭激烈,外來產品沖擊市場嚴重,部分市場甚至出現競爭變態,一些做大的銷售商獲利艱難,為了保護自身的利益,也為了保護當地區域市場的良性發展,他們選擇OEM經營模式是迫不得以,應該得到原制造商的理解和支持。

    （三）、OEM經營模式有利于構造多贏局面

    1、對生產廠家:提高了專利、技術和勞動力的利用率;有計劃生產降低了產品庫存風險,提高了資金周轉效益;減少了銷售管理和宣傳成本;有利于快速接受最新行業信息提高專業制造水平;有利于提高新品投向市場的速度，使其更具專業性，更具競爭力。

    2、對OEM銷售企業:計劃合同的輸入,保證了貨源供應;安標準物流檢測保證了產品質量;多而穩、少而全,特色明顯,更方便滿足客戶需求;有利于市場風險控制,任何重大的市場變化都不影響自己順利撤退;有利于自己集中資源提升品牌形象。

    3、對終端和國外經銷商：產品系列完整購貨方便；三方檢測質量更可靠；專業人士網點服務更到位；    

    （四）、選擇了OEM模式經營,并不說明就走向了成功大道。

    OEM是有效的經營模式，不代表選擇了OEM就一定成功，就象有的人選擇了縫制設備行業，十數年如一日并沒有多大起色。OEM也存在較大經營風險：如法律風險、品牌風險、被投訴風險、知識產權風險等都是最大的風險。不小心你的供應商提供給你的產品侵犯了別人的知識產權，而真正的被告卻要自己擔當；如此多的產品規格，對質量檢測工作難度會加大，一旦有點點疏忽都可能影響品牌的美譽度，只要品牌地位受到影響，OEM模式將可能以失敗告終。另外，選擇OEM經營模式的風險還有來自巨大的管理及運營成本，此投入就象花巨資引進技術，一旦失敗將什么也看不到，不象生產設備投入還有折舊變賣的可能性。貼牌并非如此簡單,定牌并非那么容易？光有膽識和金錢是遠遠不夠的。

    二、如何處理與原制造商之間的關系？

    （一）提高對OEM經營模式的認識

    選擇OEM經營模式后，處理好與原制造商之間的關系，首要取決于雙方對OEM的認識。OEM經營模式的誕生是市場發展的需要，不是某個經銷商一向情愿，你不做他做，中國人不做外國人做，不因為某經銷商不這樣做或者某些人不喜歡這樣做，OEM在縫制行業就不會存在。舊的觀念只能得到舊的結果，創新首先應該從觀念開始創新。OEM經營模式的太多優勢已經很明顯，它的誕生必將促進中國縫制設備行業的發展，必將提升中國縫制設備在國際市場的競爭力。新經濟提倡同行的合作伙伴關系，和我們競爭的敵人不是同行而是自己的智慧。

    （二）探尋雙贏路徑, 強強合作

    前面講過：原制造商到底想贏取哪一塊利潤與附加值？原供應廠家如果很在乎某經銷商的市場，也可以考慮換一個方式合作，比如互相授權合作，供應商可以授權該廠產品在某某地區（或不限地區）以某某商標銷售，銷售商也可以授權原供應商按自己要求的標準制造，當然還可以找到更好的合作方式。

    原供應商想必也一直在尋求更大的發展，單一的產品結構已經跟不上市場需求的步伐，墨守成規隨時都可能被市場淘汰，經銷商選擇OEM經營模式是對原供應商的很好補充，是原供應商手臂的延長,原供應商是否也可以考慮，多生產一些新產品或改性、改良一些新規格型號在全國市場多元化銷售？因為市場利益才是最大的永恒利益，尋找雙贏路徑，強強合作優勢互補符合共同利益、長遠利益。

    （三）梳理、明確與原制造商之間的商業關系

    多年的合作交情固然很深，互相支持也從沒有計較多少，經銷商的壯大也帶來了生產廠家的富強，大家共同努力才贏得了今天美好的市場。原制造商和經銷商之間商業合作伙伴關系，合作的目的是為了獲得各自的利益并一直追求各自的利益最大化。經銷商以市場需求為基礎選擇OEM經營模式符合企業發展宗旨，制造廠商也應該以市場為平臺，以經銷商為基礎，開發更完整、更個性的的產品，尋找和經銷商更合適的合作方法。多年的感情是難以割舍，放下成見才能開拓未來。

    三、怎樣才能不侵犯原制造商的利益？

    首先要明確，什么是原制造商的利益，其利益又在何處？我認為：真正的利益是核心競爭力。市場份額、產品知名度、客戶關系、客戶渠道等固然很重要，但都是可變的，守舊和維持是失敗者的吊牌，不能體現企業質量的利益是不可靠的利益。生產廠家和經銷商的職能不一樣，制造商只有不斷提高產品質量，開發更多適合市場需要的新產