如今已進入全球化競爭時代，競爭激烈的程度是以往任何歷史時期所沒有的，并且還在不段深化，形勢日益嚴峻。相對于大企業來說，中小企業面臨的危機更大。

　　前世界銀行副行長兼首席經濟學家、諾貝爾經濟學獎得主斯蒂格利茨指出：目前全球化的進程是受國際型公司的利益驅動的，它加劇了世界的不平等。當外國企業進入時，它們經常會毀滅本土的競爭者，打擊許多中小企業希望發展民族產業的雄心。

　　從某種意義上講，全球化運動的實質是一種“新殖民主義”。

　　中國中小企業占全國企業總數的95％以上，全國3/4的城鎮就業人口在中小企業工作。統計數字還表明，中小企業在我國各經濟主體中最具發展活力，全國65％的專利技術、75％以上的技術創新和80％的新產品都是由中小企業開發的。而且大企業也是從中小企業發展來的。無疑，中國經濟的未來更大程度上依賴于中小企業的發展。

　　斯蒂格利茨也指出，失業比浪費造成的危害更嚴重，它很可能摧毀整個市場經濟，而創造新的工作崗位的發動機是中小企業。

　　那么，中小企業應當如何應對全球化挑戰呢？

　　德國企業的“隱形冠軍模式”為我們提供了最好的借鑒。

　　德國管理學教授赫爾曼·西蒙先生因在美國哈佛商學院訪問時被問到這樣一個難題而開始研究德國中小企業：德國的企業在世界500強的排行榜上表現并不算出眾，但為什么能夠成為世界頂級出口大國、世界經濟強國？

　　10年的研究結果讓他大吃一驚，原來德國的出口貿易乃至整體經濟的中流砥柱并不是西門子、拜耳、梅塞德斯-奔馳等那些人們耳熟能詳的名字，而是一些叫做布里塔、豪尼、希拉布蘭德之類籍籍無名的中小企業。它們高度專注于某一個窄小的行業，卻在國際市場上遙遙領先于生產同類產品的任何其它企業，如生產家用濾水器的布里塔公司占據全球同類產品市場份額的85％；豪尼公司制造的卷煙機械在世界市場上的占有率達到90％；專門運送葡萄酒的希拉布蘭德公司占有60％的全球份額。它們大多不為媒體和公眾關注，卻是貨真價實的冠軍企業，因此西蒙命之為“隱形冠軍”。

　　德國有這樣的隱形冠軍企業1000多家。別以為它們的規模就見不得人，如生產熱帶魚飼料的Tetra公司占有全球市場60％的份額，產品雖然渺小，營業額卻達60億美元，在全球100多個國家擁有全資子公司；專門生產工業用縫紉機針的Groz-Beckert公司每年也有7～8億多馬克的收入和豐厚、穩定的利潤。

　　當然其中也不乏發展成為世界知名企業的先例。如1972年由霍普跟四個朋友集體背叛IBM創建的SAP公司，多年來潛心開發ERP軟件，最后終于成為世界這一專業領域的領頭巨擘、世界第三大軟件企業，每年全球銷售額達到90億美元，品牌價值在2004年“全球100頂級品牌榜”上列第34位，比西門子還高出五位。

　　隱形冠軍之所以鮮為人知，大多是不善于、也不愿意花大價錢炒作自己，甚至刻意避免與媒體接觸，以免太多的關注有可能增加競爭對手和模仿者，但這也可能造成由于缺少資本市場的支持而限制了公司的迅速成長和發展。

　　畢竟這些德國企業是經歷了多年甚至幾代的持續專注，才逐漸成為本行業的主導者。而在今天，這種長期而緩慢的發展策略已不適用，先行者盤根已久，照老把戲再玩下去只能成為笑柄，新時代得有新玩法，那就是定位。

　　定位是避開直接的競爭，以差異化的角度切入消費者大腦，這時相當于市場上并沒有對手，你得抓緊寶貴時機快速成長，搶在有強大的模仿者出現前穩固這一位置，否則就會“為他人作嫁衣裳”。這就要求企業審時度勢，在適當的時機開展適當的公共宣傳，并吸引發展所需的資源。

實際上，自1995年“隱形冠軍之父”西蒙在《哈佛商業評論》發表文章第一次讓世界認識了這些成功的中小企業之后，德國也開始注重挖掘隱形冠軍企業。如黑森州政府從1999年開始每年舉辦一屆隱形冠軍評比，評選出在自身領域保持世界領先地位、但又不為公眾所知的企業，以提高它們的知名度，同時幫助它們獲得資本市場的重視，為中小型企業成長為世界級大型企業助一臂之力。

　　因此，當今成為冠軍企業的要點并不在隱形、悶聲發大財，而是專業化，并進一步聚焦于某一定位，成為細分市場的領先者，從局部快速突破老牌企業的防線，所謂“勢不可擋”，這種“勢”的驅動力就源自消費者的支持，準確地說，是消費者大腦中的定位。

　　從另一方面來講，僅有定位也是不夠的，政府和社會各界必須在為中小企業的融資服務上提供更多的支持，以幫助有前途的中小企業擺脫資金瓶頸的束縛，快速通過成長危險期。

目前中國市場上有許多空白的定位領域需要填補、創造，大企業往往由于擔心對現有產品線造成沖擊，或者看不上總體規模還不夠大的細分市場，或因決策緩慢，缺乏創新和靈活快速的銳意進取精神，使中小企業有足夠的空間施展拳腳，關鍵是我們的企業家和營銷人應當盡快掌握定位論，那么我們就能高歌猛進、打造眾多細分市場的強勢品牌，使跨國公司防不勝防、焦頭爛額。

　　但是，要真正顛覆跨國公司主導市場的格局，對我們的最大考驗是能否遏制多元化的沖動，保持數十年如一日的專注。不少企業一旦長大或為分散風險就搞多種經營，競爭力隨之削弱，命運反倒更令人堪憂。其實，最佳的分散風險的辦法是市場多元化。

　　如德國海因公司生產專供小孩用來吹肥皂泡玩的“普斯特菲克斯”牌肥皂水，這么不起眼的產品，卻出口到全球50多個國家，年收入有700萬美元。

　　相形之下，中國企業尤為欠缺的就是全球視野。

　　正如里斯指出的：“在當今時代，支配人們行為的準則只有森林法則：要么吃掉別人，要么被別人吃掉，此外別無選擇。如果你不能把自己的產品和服務輸送到天涯海角的各個角落，那么這些偏遠角落的公司就要把它們的產品和服務打入你的國家。它們將會憑借強健的體魄、全球斐然的名聲和經年積累的經驗把你苦心經營的家業一掠而空。”

實際上，目前國內已經有一些“隱形冠軍”，如“打火機大王”、“紐扣大王”、“指甲鉗大王”等等，但在國際貿易上大多還是OEM制造。然而，設想有一天別人的勞動成本比我們更低，那我們還有訂單嗎？如果別人比我們更專注，我們的路在哪里？

　　這絕非杞人憂天，而是實實在在的問題。比如，印度的勞力是世界上最便宜的，并且也具有較高素質。印度也在2004年明確提出建設世界制造中心的目標，對外資實行一系列優惠政策，渴望在軟件業上建立卓著聲譽之后，在制造業上有所突破。韓國LG電子公司已計劃到2007年為止，向印度投資1.5億美元，使印度成為自己在海外繼中國之后的第二大生產基地。這表明印度作為制造業生產基地的吸引力正在逐漸增強。

　　此外，還有越南等國家，同樣不乏成本優勢。

　　顯然，我們不能滿足于低層次的外貿加工出口，我們需要擺脫單純靠低成本取勝的套路，盡快確定自己獨一無二的生存價值，不僅僅是在產品質量、創新和服務方面精益求精、專心致志，還要消滅家門口意識，以開闊的眼界、寬廣的胸襟和勃勃的雄心壯志，親自到國際市場上搏擊風浪，演繹中國營銷和中國品牌的魅力。

　　如何走出國門也對我們的教育界和培訓界提出緊迫的課題。中華民族的復興需要大量的國際化人才，特別是精通外語、熟悉國際商務的職業營銷人。

　　如果有一天，不僅是大企業，而且多數中小企業也都有西裝革履、操著流利外語的中國營銷人在穿梭繁忙，出沒于國際各大機場，那么，中國必將成為一個品牌大國，重顯中華文明的榮耀。

　　附：

　　西蒙總結的“隱形冠軍”的八大特質

　　1．燃燒的雄心。他們都有非常野心勃勃的目標，就是在自己的領域成為全球領袖，不作它想，并孜孜不倦地追逐這一夢想。

　　2．高度專注。把市場定義得相當窄，一切戰略、戰術都圍繞以此展開。很多企業一旦稍微做大就想多元化，但是他們絕不。

　　3．攥緊客戶關系。用全球化營銷來彌補客戶有限的缺陷，喜歡建立自己的子公司來開拓國際市場，不把客戶關系交給第三方。

　　4．成為卓越者的伙伴。非常貼近客戶，尤其是頂級客戶。如果你想成為全球市場的領導者，那么你的客戶也必須是全球頂級的。

　　5．創新!創新!創新! 無論產品還是生產流程，都是高度創新的。它們的創新活動是全球導向的，持續不斷的。

　　6．躋身頂級競技場。在產品質量和服務兩方面創造戰略競爭優勢?？偸呛妥顝妱诺膶κ直３志o密聯系，它們經常在同一個地區甚至同一個城市當中，同城的競爭實際上就是世界級的競爭。最強大的對手能促使你成為世界領袖。

　　7．保護你的獨一無二。很少外包，自己做所有能夠做的事，對自己的研發活動守口如瓶，以保護專有技術和核心競爭力。認為真正的競爭優勢就在于有些事情只有他們才做得了。

　　8．強大的企業文化。最具共性和特色的力量就是強勢的領導，他們是真正的創業家，有非凡勇氣，領導風格是兩方面的，在大事情上很講原則，很有權威，但在細節方面、在平時和員工打成一片。員工非常精干，對企業的認同感和積極性非常強，生產率高，缺勤率很低。招聘新員工非常嚴格，但一旦招進來的流失率幾乎為零。另外，領導者掌舵時間都很長，CEO的任期平均為24年。