在服裝市場競爭日益劇烈的情況下，一方面是老巨頭加快了信息化建設(shè)的步伐，在計(jì)劃和生產(chǎn)領(lǐng)域用自動化和信息化取代原來的手工操作，在分銷網(wǎng)絡(luò)上也加大信息技術(shù)的投入。另一方面，服裝行業(yè)的新秀，一開始就從較高的起點(diǎn)，在銷售網(wǎng)點(diǎn)管理、自動補(bǔ)貨、銷售訂單追蹤上力爭實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)的信息交流。

　　但服裝企業(yè)本身的管理難度和復(fù)雜性比較高，面料、品種、款式、規(guī)格非常繁雜，銷售環(huán)節(jié)和銷售渠道相當(dāng)多樣化。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展、企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，尤其是異地分支機(jī)構(gòu)和網(wǎng)點(diǎn)不斷增加的情況下，服裝企業(yè)將在內(nèi)部控制、存貨周轉(zhuǎn)、銷售監(jiān)控、財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)信息反饋等方面面臨越來越多的問題。從何處解決，如何解決，成為服裝企業(yè)較為頭疼的問題，也關(guān)系到其未來成敗。

　　解決管理黑洞

　　有許多服裝企業(yè)，長期以來根本沒有統(tǒng)一的編碼和命名規(guī)則，數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)上的標(biāo)準(zhǔn)也極其不統(tǒng)一，這種現(xiàn)象導(dǎo)致了服裝企業(yè)庫存物資管理上的嚴(yán)重混亂，也影響了企業(yè)計(jì)劃、生產(chǎn)和調(diào)度等方面的管理。譬如在三槍ERP項(xiàng)目開始階段，基本沒有實(shí)際產(chǎn)能等生產(chǎn)數(shù)據(jù)，主要靠個人經(jīng)驗(yàn)在起作用，包括產(chǎn)能在內(nèi)的許多生產(chǎn)數(shù)據(jù)都是“差不多”。

　　另外，有些企業(yè)操作不規(guī)范、隨意性強(qiáng)，對經(jīng)銷商的信用控制和發(fā)貨，都是銷售經(jīng)理說了算，沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)銷商和代理商彼此之間串貨、退貨的情況相當(dāng)常見，折扣混亂。采購入庫時(shí)的檢驗(yàn)也拖拖拉拉，造成財(cái)務(wù)不能及時(shí)入帳，不能及時(shí)核算銷售成本，使服裝企業(yè)定價(jià)不準(zhǔn)確，很難根據(jù)市場競爭狀況作出及時(shí)反應(yīng)。曾經(jīng)有個企業(yè)在上系統(tǒng)時(shí)，才發(fā)現(xiàn)有三四個銷售子公司，各家單獨(dú)向公司的生產(chǎn)廠發(fā)訂單，渠道重疊已經(jīng)很多年了。

　　其實(shí)這些問題從根本上說是管理問題，平時(shí)就好像是掩蓋在水面下的冰山，然而借助上信息系統(tǒng)的機(jī)遇，很多企業(yè)這才發(fā)現(xiàn)問題的嚴(yán)重性。事實(shí)上，企業(yè)首先需要規(guī)范管理，從業(yè)務(wù)邏輯和有效監(jiān)控方面入手，理順內(nèi)部的流程，建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能把信息化的基礎(chǔ)工作做扎實(shí)。在一些ERP、CRM或零售軟件中，包含了行業(yè)的最佳實(shí)踐，像進(jìn)貨、銷售、退貨、訂購、財(cái)務(wù)、客戶管理等一些標(biāo)準(zhǔn)化的流程，企業(yè)都可以借鑒其中的管理思路，理清問題、規(guī)范流程。

　　這可能需要一個較長的過程。1995年，美特斯邦威用6個月才完成了商品編碼標(biāo)準(zhǔn)的推廣和應(yīng)用，然后才開始實(shí)施倉庫管理子系統(tǒng)。三槍ERP項(xiàng)目在起初的幾個月也經(jīng)歷了數(shù)據(jù)整理的陣痛。

　　不能全面鋪開

　　企業(yè)一旦開始梳理流程、規(guī)范管理，會發(fā)現(xiàn)處處都有問題。選擇在哪個業(yè)務(wù)領(lǐng)域上信息系統(tǒng)時(shí)，又覺得每個環(huán)節(jié)都是關(guān)鍵，生產(chǎn)計(jì)劃也想抓、銷售網(wǎng)點(diǎn)也想管理。然而這種想法極其不現(xiàn)實(shí)，如果真的同時(shí)開展，風(fēng)險(xiǎn)也很大。

　　首先，如果軟件本身比較龐大、實(shí)施復(fù)雜，同時(shí)在企業(yè)的財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售、采購、運(yùn)輸、人力資源等各個層面實(shí)施，很難一針見血切中企業(yè)最痛的地方。例如， 2002年三槍上ERP的本意，是想解決生產(chǎn)周期長，生產(chǎn)效率低，由生產(chǎn)而造成的庫存積壓等問題。而當(dāng)時(shí)有家咨詢公司經(jīng)過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，三槍平均一個訂單從下單到成品需要花60天到80天左右，但最終在生產(chǎn)線上逗留則不超過5到7天。從生產(chǎn)入手解決問題的收益空間比較小，所以建議從銷售系統(tǒng)著手。百麗先從銷售體系開始，先把終端的銷售數(shù)據(jù)拿上來，及時(shí)了解把握市場情況，然后通過網(wǎng)上訂單，實(shí)現(xiàn)了快速補(bǔ)貨。

　　再次，企業(yè)對信息系統(tǒng)的理解、應(yīng)用、普及有一個過程，如果一上來就全面鋪開，不僅是欲速則不達(dá)，而且有可能導(dǎo)致整個項(xiàng)目的失敗。如果所需時(shí)間很長，項(xiàng)目實(shí)施人員看不到終點(diǎn)，往往造成士氣低落。而過多的業(yè)務(wù)流程重組，甚至?xí)蛊髽I(yè)傷筋動骨，影響到企業(yè)自身的業(yè)務(wù)發(fā)展。所以有些企業(yè)一期往往先從庫存系統(tǒng)、采購系統(tǒng)和銷售系統(tǒng)開始，加上財(cái)務(wù)系統(tǒng)(應(yīng)付款、應(yīng)收款、存貨核算)，將供應(yīng)鏈各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)達(dá)到緊密的集成，讓用戶感受到信息化的好處，也讓項(xiàng)目組看到勝利。運(yùn)行一段時(shí)間后，把問題暴露出來，繼續(xù)改造，打好第一期的扎實(shí)基礎(chǔ)后，再開始第二階段。第二階段上制造系統(tǒng)。制造系統(tǒng)是整個ERP系統(tǒng)的實(shí)施難點(diǎn)，它涉及到企業(yè)整個生產(chǎn)的業(yè)務(wù)模式調(diào)整、磨合。這一階段是一般企業(yè)最后實(shí)施但也是必須實(shí)施的部分。

　　第三，有些系統(tǒng)之間存在時(shí)間上的前后邏輯依賴關(guān)系。比如企業(yè)的決策分析系統(tǒng)一般要在業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)行1～2年后開始實(shí)施。因?yàn)榉治鱿到y(tǒng)是以大量的數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的，通過將企業(yè)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行提煉，進(jìn)行多維度的分析和挖掘，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為知識、經(jīng)驗(yàn)和決策的依據(jù)。

　　所以企業(yè)在上信息系統(tǒng)時(shí)要謹(jǐn)慎選擇先后次序。一般綜合考慮這幾個因素:解決最急迫的問題;改進(jìn)潛力比較大;能迅速見效的。