編者按：上海是我國縫制機械工業的搖籃，從這里成長起了中國縫制機械行業的一位驕子――上工。今年正值上工成立四十周年。回首這四十年，上工在許多方面都敢為人先：本身是全國第一家專門從事工業縫紉機生產的工廠；第一批接受日本企業管理和技術專家進行“企業診斷”的單位之一；最早與國外合作，大規模、高檔次引進項目；上海首批“轉換機制、放開經營”改革試點單位之一；發行中國縫制機械行業“第一股”……凡此種種，奠定了上工在中國縫制機械行業的不可或缺的地位。2004年，上工與申貝兩個集團公司重組為上工－申貝集團公司，引起了行業里的廣泛關注。不斷“變臉”的勇氣從何而來？未來的一段時間它將何去何從？為此《中國縫制機械》對上工的張敏董事長進行了專訪。

    《中國縫制機械》：張總，請您談一下上工與申貝的重組主要是出于什么樣的考慮？重組是如何運作的？效果如何？

    張總：上工與申貝原本是上海輕工系統兩個獨立的集團型企業，兩個企業重組為一個集團公司，是在上海市政府對上海輕工國有企業改革的背景下實施的。重組以上工股份有限公司為基礎，進行了不良資產的剝離和優良資產的置換。對上海申貝辦公機械有限公司控股90％，使申貝公司作為上工申貝集團的子公司。在重組過程中，得到了上海市國資委和輕工控股（集團）公司的有力支持，同時將上工申貝集團26.4%的國有股權劃轉給浦東新區，使上市公司的管理環境得到了改善，這樣的改革對于公司的長遠發展的意義不可小覷。上工與申貝重組之后，上工受益匪淺：首先申貝近年來的運營狀況良好，積累了一定的資金，為新集團公司的現金流提供了有力的保障；其次，申貝保存了較多的房地產，對于新集團的貸款抵押等資本運作建立了堅實的后盾。同時，上工作為縫制機械行業的龍頭制造企業，改變了申貝公司比較單純的投資和貿易運作模式，而使他們的共同體轉化為集生產、銷售、技術、資本于一體的經濟實體進行運作，上工已經基本成熟的縫制設備主營業務為合作打下了良好的基礎，二者相得益彰，優勢互補，使得他們都從之前的模式中解脫出來，邁入了更高的一種經濟發展階段。從目前來看，重組基本實現了當初的設想，效果比較好。

    《中國縫制機械》：張總，就您個人來說，您以前所在的申貝公司性質和操作模式與上工迥然不同。作為合并后上工申貝集團的第一任管理者，您覺得您的管理方式在哪些方面受到了挑戰？怎樣應對？管理思維有什么轉變？

    張總：申貝以前的運作因為缺少自己生產的主導產品，以投資參股和國內外貿易為主要的運作方式，與生產主導型企業截然不同。就我個人而言，管理比較容易一些，比較輕松，壓力也比較小。從申貝的管理者轉變為上工申貝集團的管理者，對我來說是一個不小的挑戰。不僅僅是因為上工是個生產型企業，也因為縫制機械行業對我來說是個全新的行業，還因為上工股份近幾年的經營情況不容樂觀。這些都是我必須面對的。但是，作為一個企業管理者，這是挑戰，也是機遇。我很高興能有機會到這樣一個曾經在縫制機械行業里創下若干第一紀錄的大型企業來拓展我對企業管理的認識并進一步積累管理經驗。上工的歷史表明，他一貫就是一個銳意革新的企業。我對上工申貝的未來很有信心，所以當初市國資委提議重組上工申貝集團時，我考慮后還是就決定接受這個挑戰。

    集團重組后，上工和申貝成為一個經濟實體，各自仍以先前的一套工作班子為主進行運作，只進行了個別的調整，但我們對上工申貝集團本部進行了整合，以上工原班底為主建立了新的集團本部。上工是國有企業改制成立的上市公司，體制有些方面不夠靈活，員工也有一些固有的思維模式，我想，這個需要一段比較長的時間來推動轉變。比如說，上工是生產主導型企業，企業的利潤等于銷售額減去生產成本，這是一條鐵的基本規律。只有產品銷售出去了，利潤才能實現。銷售價格與成本價格的差價越大，毛利越高。上工近兩年的利潤沒有實現增長，就是因為很多產品積壓在倉庫里，沒有銷售出去。所以，我要給上工動個脫胎換骨的大手術，首先做的就是消化上工的庫存產品，并且改變低端產品的生產方式。另一方面根據市場需求加速開發新的產品。這樣，這個生產型集團才能煥發出了勃勃生機。我想，管理思維的轉變，一方面是要更多地從一個生產者的角度來考慮問題；另一方面更需要引導大家圍繞市場搞生產。

    《中國縫制機械》：上工申貝集團重組的同時，上工對德國杜克普·阿德勒的并購談判也到了關鍵的時刻。去年10月底這件事塵埃落定，今年6月底完成收購法定手續，再一次在行業里引起矚目。張總，您怎么看待與德國杜克普的合作？合作有哪些具體的舉措？合作對上工申貝集團產生了什么樣的影響？

    張總：上工申貝集團與德國杜克普·阿德勒的合作，首先從戰略上來說，是在加快企業國際化的步伐。合作一旦成功，上工申貝就直接地站在了國際的舞臺上與國際同行競技，而不是與國內同行爭奪低端市場。杜可普·阿德勒的頂級品牌和高端技術可以使上工形成產業的突破，為新集團創造價值，所以，我力主促成合作。

    跨國并購達成協議的過程比較艱難。所幸，我自己從業二十多年，參與過很多國際合作、合資的案例，而且我也在與歐洲公司合資企業工作過較長一段時間，所以在與德方談判的時候，比較了解他們的思維方式和心理，最終還是在基本滿足雙方意愿的基礎上達成了并購協議。去年10月底在上海簽訂正式協議，今年6月底進行了股權交割。這標志著上工申貝集團實現了對德國杜克普·阿德勒公司90%以上股權的控股，而且，上工申貝集團也擁有了一家海外上市公司。我想，這也應該成為上工申貝集團歷史上值得紀念的歷史轉折點。

    說到合作的具體舉措，現在，我們只是派出少數管理人員赴德參與管理，生產經營仍由德國人為主進行操作，保持這家縫紉機械百年老店的管理團隊基本不變，以保證企業運作和產品質量的穩定性。同時，中方可以定期或不定期的派出技術人員進行進修、學習。而且，上工的新產品可以經由德方進行技術、質量測評和監控以后再推向市場，可以提高產品質量，真正實現產品技術和品牌優勢向中國及亞洲市場轉移。首輪產品策略以DA監制生產上工常規產品，由上工定牌生產DA中高檔產品，逐步實現DA中高端產品的中國制造；同時引入DA先進機型，全面提升上工現有產品結構層次，大力發展高附加值和高技術含量的特種機；以德國研發中心帶動上海研發分中心，培育中國傳統產業在尖端技術領域的自主研發能力。市場銷售方面，上工申貝將實施“雙品牌制”。第一步，以DA監制生產上工高速平縫機和上工定牌生產DA高速包逢機、引進生產DA直驅無油平縫機和厚料縫紉機為主要新品，不僅將顯著提升上工常規產品的品質性能，同時補充了DA中檔產品品種，并使DA中高端產品實現中國制造；第二步，以引進DA機電一體化先進機型為重點，大力發展高附加值高技術含量的特機種和縫制單元；第三步，以控制系統、自動化設備和縫制工作站等尖端技術為目標，大力促進集團產業升級，使上工申貝成為全行業綜合競爭力最強的龍頭企業。

    上工申貝集團與德國杜克普·阿德勒的合作，我認為有以下幾方面的意義：

    一、這是我們行業首個通過資本運作實現的與國際上有實力的同行的合作。因為上工申貝集團實現對杜可普·阿德勒的絕對控股，為產品的高端技術轉移奠定了良好的基礎。我們中國的企業真正實現由大變強，必須擁有自主知識產權和國際知名品牌，這是一條值得探索的道路。

    二、合作實現了雙方的資源優勢互補。首先是產品和品牌的優勢互補，前面我已說了很多，人力資源和技術實力互補：中方和德方在人力資源和技術實力方面各有千秋，可以相互利用；市場互補：整合歐亞兩地資源，德方需要在中國拓展市場，而中方意欲走向國際市場，德方在歐美已經成熟的市場為中方提供了良好的渠道，反過來也一樣；資本互補：因為上工申貝在海外擁有了上市公司，在融資方面拓寬了渠道。同時歐洲和中國兩地生產對集團帶來抗匯率波動的能力，人民幣升值帶來的匯率波動不會對產品成本產生大的影響。所謂東方不亮西方亮，上工申貝希望成為一盞長明燈。

    三、德方不僅有著雄厚的技術實力，同時，他們擁有一套科學嚴謹的管理方法，也是值得我們認真學習的。他們的管理為他們的產品質量控制提供了堅實的保障，而這正是一個機械生產企業的核心競爭力之所在。他們對于產品精益求精的完美追求，對客戶服務的體貼細致，也是他們經營理念的精華。當然，因為他們制度的嚴謹和繁瑣，有的時候就顯得不夠靈活。這一點上，就應該多向我們中方的人員取取經了。也就是互相交流，互相學習，互相促進，不斷追求更好的一個國際化合作的過程。

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