宗慶后的品牌戰略，也打破了一般的規律性認識。先縱后橫，縱橫交叉，使得品牌的內涵和外延都極具活力。 
     
    宗慶后創業之初就面臨這樣一個品牌和產品選擇：一種以兒童用品為圓心，包括吃穿用等不同產品為不同半徑，形成一條橫的產業鏈；另外就是以起家的飲料食品為圓心，包括各年齡段的各種飲料食品為不同半徑，確立一條縱的產業鏈。 
     
    “娃哈哈”要做童裝的消息一發布，立即引來全國8000多人報名，希望成為“娃哈哈”童裝經銷商，經嚴格篩選，最后產生了2000多位首批加盟商。2002年6月舉行了首次訂貨會，前來的加盟商都已經事先交了20萬到50萬元保證金。娃哈哈集團童裝未賣一件，數億元保證金已入囊中。這就是十多年積累的品牌勢能一朝釋放產生的巨大市場效應。 
     
    “娃哈哈”是一塊金字招牌，可宗慶后頭腦冷靜。他對品牌有著近乎偏執的理解，他認為很多品牌資產評估都是不科學的，不要太夸大所謂的品牌無形資產，其實這是個健忘時代，不能一廂情愿地去想象消費者的品牌忠誠度，一個品牌倒下去很容易！對宗慶后來說，難的是把持，是拒絕誘惑的功夫。有多少人慫恿他去做熱門而賺錢輕松容易的行當，只要宗一點頭，投資立馬滾滾而來。宗總是拒絕，他說，我能力做不到的事情堅決不做，人家賺大錢，我也不眼紅。為什么？因為別人無非就是看中我的牌子和管理，而宗對千辛萬苦創出來的品牌“惜牌如命”。 
     
    在“娃哈哈”上童裝之前，宗慶后就是嚴格按照縱向的產業鏈延伸產品，曲不離“口”，絕不跨出飲料食品行業半步。 
     
    在創業的第十五個年頭，這個規矩終于被打破。“娃哈哈”是以生產兒童保健食品起家，多年來一直與廣大少年兒童有不解之緣，進軍童裝不僅可以發揮品牌優勢，也可實現娃哈哈為兒童健康事業多做貢獻的夙愿。 
     
    更重要的是市場，我國0—14歲的人口為2.87億，而2001年我國童裝產量僅6億多件，平均每個孩子每年不足3件。目前，國內童裝業尚未形成真正的“霸主”，銷售額前10位的童裝品牌中，排在第一位的市場綜合占有率僅6%多，最后一位為23%，彼此間差距很小。也就是說，這是國內消費品市場中僅存的一塊仍然處于群雄割據、霸主缺席的潛在大市場，“娃哈哈”一統江湖，機會多多。像這次征集加盟商，就是看實力和管理，采用的是“零加盟費”的形式(保證金相當于押金，可以退還)。宗慶后選擇童裝，小心翼翼地跨出了多元化的第一步。“娃哈哈”童裝的目標，一出手就是年銷售額10個億，未來3—5年內成為國內童裝行業的“老大”。