編者按：在競爭日趨激烈的中國鞋業(yè)界，王振滔領(lǐng)導的奧康集團無疑是一匹黑馬。1988年以3萬元資金、10來個工人起家，發(fā)展成為企業(yè)凈資產(chǎn)10億多元、員工1 2000多人，年產(chǎn)值20億元。奧康集團以驚人的速度迅猛發(fā)展，目前市場占有率位居全國同行業(yè)第二位、浙江省第一位。公司主導產(chǎn)品奧康皮鞋、康龍休閑鞋、美麗佳人高級時尚女鞋均被評為“國家免檢產(chǎn)品”，其中奧康牌皮鞋榮膺中國名牌產(chǎn)品、馳名商標等稱號。　

　　奧康集團快速發(fā)展的秘密何在？　　

　　關(guān)注奧康時，我們發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)的跳躍式發(fā)展，與奧康人常變常新的營銷思路密不可分。在奧康集團發(fā)展17年之際，筆者走近這家企業(yè)，試圖從營銷模式、終端管理、物流管理、促銷策劃及未來走勢等五個方面來解讀奧康17年來快速發(fā)展的不解之謎。

　　“奧康營銷方略詮釋”之一

　　營銷模式：不走尋常路　　

　　溫州人以善于經(jīng)商而聞名世界，奧康的當家人王振滔還曾獲取過第二屆中國杰出營銷人“金鼎獎”的最高獎銷售總經(jīng)理獎，有著“中國營銷大師”的美譽。從1988年發(fā)展至今，奧康集團在營銷模式上經(jīng)歷過四個階段。

　　第一階段是批發(fā)制——粗放的產(chǎn)銷分離階段

　　王振滔隨著溫州的十萬推銷員大軍一起，走南闖北推銷自己的產(chǎn)品。經(jīng)銷商帶著錢，到奧康的銷售點進貨，進貨后再拿到市場、商場上進行銷售。這個時候的營銷模式，廠家獲取的是低額的生產(chǎn)利潤，失去的是網(wǎng)絡資源。

　　第二階段是廠商聯(lián)營制

　　王振滔1986年開始了推銷皮鞋的生涯。當時，溫州的皮鞋質(zhì)量參差不齊，又以中低檔為主，只能做“地攤貨”，很難打入正規(guī)商場。王振滔靜下心來，分析了市場形勢，認為商家主要是對溫州貨不信任，怕?lián)L險，影響自己的商業(yè)信譽。如果自己生產(chǎn)，質(zhì)量有保證，再有“注冊商標”，發(fā)揮溫州皮鞋款式的優(yōu)勢，一定能打開大商場的大門。

　　當王振滔背上自己生產(chǎn)的皮鞋重返武漢他熟悉的商場找到經(jīng)理時，經(jīng)理不僅為他生產(chǎn)的鞋而贊嘆，也為這位年輕人的執(zhí)著而感動。但囿于“國營”體制和供銷方式的種種局限，經(jīng)理仍拿不定主意如何接納這個“私營企業(yè)”的鞋。這時，王振滔適時地把早已想好的點子提出，他要承租柜臺，自產(chǎn)自銷，并提前先交承租費，不讓商場擔風險。經(jīng)過幾次說服，經(jīng)理才答應先租給他一個半柜臺試試。一個月試下來，他的一個柜臺的銷售額，比商場10個柜臺還高。經(jīng)理這才吃了定心丸。

　　王振滔親自站柜臺，聽取顧客對款式、盡碼、顏色和質(zhì)量的意見，及時把信息傳回廠里，調(diào)整生產(chǎn)計劃，往往三五天，顧客的要求就能在柜臺上實現(xiàn)，生意越來越火爆。就這樣，王振滔大膽打破原來的商場體制，將信息的觸角直接延伸到市場，實施“廠商聯(lián)營”，打響了“引廠進店”的第一炮。后來，在全國各大中商場開設店中店與專柜一度和經(jīng)銷商分銷制成為奧康營銷工作的“兩條腿”。至今，王振滔已在全國各地商場設立了800多處店中店和專柜，為奧康的原始積累、擴大規(guī)模再生產(chǎn)、提高品牌知名度起了十分積極的作用。

　　第三階段是特許經(jīng)營制——導入連鎖專賣

　　截止1997年，隨著市場競爭的加劇，消費者對產(chǎn)品的款式、服務及品牌的知名度都提出了更高的要求。這樣一來，原來實施的“廠商聯(lián)營”和“多級分銷”的營銷戰(zhàn)略，特別是由于“多級分銷”而帶來的成本過高和品牌效應難保障的弊病已明顯不適應市場的要求。必須要有一種全新的營銷模式，建立起適應市場要求的營銷網(wǎng)絡和營銷方式，以在新的一輪競爭中占據(jù)上風。在這種情況下，奧康集團總裁王振滔審時度勢，決定開國內(nèi)鞋類同行之先河，引進“麥當勞式”的特許經(jīng)營的銷售模式，大膽導入連鎖專賣，較早地致力于特許經(jīng)營的探索和實踐。