周成建10年前創立了美特斯·邦威集團，集團沒有生產一件成衣，卻整合了國內250多家服裝生產廠為其生產服裝；集團沒有銷售衣服，卻擁有分散在全國的1500多家加盟連鎖店，為其進行銷售。依靠這種“虛擬經營”模式，美特斯·邦威集團2004年銷售額達到了25億元，年銷售服裝2000多萬件(套)。

　　1994年，周成建投資400萬元創辦溫州美特斯·邦威有限公司，開始著力創建自己的品牌。在周成建看來，服裝的最大附加值就是品牌，做好品牌經營和服裝設計，才能使美特斯·邦威變成在虛擬鏈條中處于核心地位的管理型企業。但“兩頭在外”，如何保持對上下游協作群體強大的控制力？

　　周成建告訴記者，他到國內各個服裝基地考察后發現————國內許多服裝企業設備先進齊全，但是產品卻找不到市場。于是，周成建決定在上游采取定牌生產的策略，走社會化大生產專業化分工協作的路子，吸引了廣東、上海、江蘇、山東、浙江等地250多家生產廠家為美特斯·邦威集團定牌生產；又在下游采取特許經營模式，從1995年4月開設第一家專賣店開始，利用品牌效應，吸引加盟商加盟，開拓連鎖專賣網絡，與加盟商共擔風險，共同發展，實現雙贏，目前，公司已經在全國有1500多家連鎖店。如此一來，一條“虛擬經營”的服裝產業鏈條就這么搭建起來，“美特斯·邦威”這個品牌也越來越響亮。

　　由于美特斯·邦威實施的是“虛擬經營”，因此走進這家公司，從里到外都絲毫感覺不到是一家做服裝的公司。周成建非常明白美特斯·邦威的核心定位————服裝品牌運營商，他們不是制造商、經銷商和零售商。但他們隨時知道上游工廠的生產狀況，隨時能看到全國各地的庫存情況和運營情況，并做到及時調貨。他們僅靠品牌組織上下游資源的流通，從了解客戶的需求到生產，僅需要10至15天。“專注于核心業務”、“實時響應”成為美特斯·邦威的主要經營手段。在瞬息萬變的服裝行業，美特斯·邦威能夠根據春、夏、秋、冬季節的變化以及每年流行色的轉換快速調整設計和生產。

　　盡管如此，周成建內心卻充滿了危機。目前，全球服裝品牌企業單品牌年銷售20億美元以上的有100家以上，而且這些企業正在或者已經進入中國市場，而國內服裝企業與之相比還有很大差距。就美特斯·邦威集團而言，在業務模式上與世界知名服裝品牌相差無幾，但是國外品牌卻有整合全球資源的能力，包括大量借用中國的制造業資源，而美特斯·邦威卻還未能整合好國內的資源。特別是今年紡織品貿易摩擦使大量外銷訂單滯后甚至消失，導致一些紡織服裝企業開工不足甚至停產，更加重了周成建的危機意識。為此，他推出大規模品牌店的舉動，計劃于2010年前在全國開設100家5000平方米—10000平方米規模的旗艦店，并制定2005年實現銷售額40億元、2010年實現100億元的目標，此舉極大地刺激了生產商們的熱情，紛紛爭搶其內銷訂單。

　　同時，在品牌內涵上，周成建認為，隨著個性化消費的到來，品牌形象所傳遞的品牌個性，已成為消費者選擇休閑服飾的核心因素。因此，周成建在思考通過挖掘民族的、東方的服飾元素，以增強品牌的特性和個性，充分提升品牌的影響力和附加值。

　　周成建明白集團與世界巨頭相比還有很大差距。他表示，要通過5到10年的努力，自主創新，加快發展，打造出與國外知名品牌相抗衡的民族本土品牌。