――論服裝企業(yè)多品牌化發(fā)展之路 

    本網(wǎng)訊  大型服裝企業(yè)在經(jīng)歷了九十年代暴發(fā)式成長之后，隨著中國消費市場日趨成熟、國內(nèi)外品牌競爭的加劇，其發(fā)展速度也隨之減緩。在單一品牌的經(jīng)營達到一定市場幅度之后，進行舊有品牌延伸與新品牌的創(chuàng)建，成為了這些大型服裝企業(yè)獲得品牌新生、獲取市場更高利潤的有效方法。在這條道路上，杉杉集團從九十年代末期即開始多品牌化經(jīng)營的嘗試，然而，對比國際多品牌經(jīng)營的零售巨頭們，杉杉與其還相差多遠？ 

    杉杉自從1997年首推法涵詩女裝開始，在經(jīng)歷了8個春秋的風(fēng)雨之后，其雄心壯志依然不改，計劃到2010年成為擁有30個品牌的服裝產(chǎn)業(yè)集團。然而“口號”永遠不能代表實際行動，“愿望”也不能轉(zhuǎn)化為市場利益，杉杉在幾年來的多品牌化運作過程中得來了什么？2003年11月份杉杉股份公司的董事會上決定：分別以1200萬元、500萬元的價格將杉杉全資品牌法涵詩、梵尚全部轉(zhuǎn)讓給自然人陳興國、洪偉。而此時，經(jīng)過杉杉多方努力打造的法涵詩在市場中的收益卻為-416萬元。之后，在杉杉的多品牌化戰(zhàn)略中慢慢開始放棄自創(chuàng)品牌的道路，希望通過代理經(jīng)營與參股（收購）經(jīng)營的方式來獲得較有市場經(jīng)營潛力的服飾品牌。一方面，杉杉為了實現(xiàn)“品牌帝國”的夢理，也為了能夠提升杉杉集團的國際效應(yīng)，先后代理了MUNSINGWEAR（萬星威）與Le coq sportif（大公雞）兩個運動休閑型的品牌；另一方面，杉杉也在國內(nèi)尋覓優(yōu)秀的原創(chuàng)服飾品牌，通過收購或參股的方式以獲得具有較高市場形象與產(chǎn)品個性的品牌，例如：意丹奴、馬基堡等。 

    但是，難道多品牌化戰(zhàn)略就是看誰擁有的品牌夠多、品牌夠響嗎？或是簡單做出幾個服飾品牌推到市場中，就可以大聲說自己已經(jīng)成為了多品牌化發(fā)展的集團？ 

    我們首先來看一下多品牌化發(fā)展的目的是什么？ 

    一、如上文所述，是為了尋找企業(yè)再發(fā)展的市場切入點，獲得更高的市場利潤； 

    這也大多數(shù)進行多品牌化運作企業(yè)的初級設(shè)想，當舊有品牌的發(fā)展達到一定市場瓶頸之時，重新經(jīng)營一個品牌有利于擴大企業(yè)市場經(jīng)營的份額。或是新創(chuàng)品牌的產(chǎn)品屬性與舊有品牌進行差異化經(jīng)營設(shè)置，以占據(jù)其它消費群體的購買份額。例如：丹麥bestseller集團下屬的ONLY、VERO MODA及JACK JONES即是將產(chǎn)品線分為時尚商務(wù)女裝、時尚休閑女裝及時尚休閑男裝進行的市場劃分。 

    二、使企業(yè)所擁有的多種背景資源、社會資源、市場資源與人力資源獲得最大化的應(yīng)用； 

    當企業(yè)在市場經(jīng)營一定時限之后，無論是其在經(jīng)營當?shù)氐谋尘百Y源還是社會資源都已經(jīng)形成了一定的積墊，而在市場中的渠道資源與經(jīng)營資源在部分品牌產(chǎn)品之中是可以共享的，因此也可以說已經(jīng)形成了一定的經(jīng)營模式優(yōu)勢。只需要將合理的人力資源進行配比、組合，可以充分的發(fā)揮舊有資源、渠道的剩余價值。例如：LVMH集團（中文簡稱：路易威登集團）下屬的CD、Givenchy、KENZO、Louis Vuitton等品牌在選擇經(jīng)營場地與進行人員培訓(xùn)時就具有很多的相似性。 

    三、提升企業(yè)的社會價值與品牌價值，獲得更高的資本信譽度； 

    我們知道品牌化經(jīng)營與產(chǎn)品加工經(jīng)營最大的區(qū)別之一，即體現(xiàn)在品牌的無形價值與無形資產(chǎn)之中。企業(yè)在市場中擁有一個良好發(fā)展前景及具有充分購買力的消費群體，對于企業(yè)而言將成為一筆無形的社會價值。在這筆社會價值中，可以體現(xiàn)為資本市場的獲益度以及在經(jīng)營發(fā)展過程之中的金融服務(wù)行業(yè)的資本信譽度。例如在PPR集團（中文簡稱：巴黎春天集團，包括GUCCI、YSL、Alexander McQueen等品牌）在2004年收購意大利品牌GUCCI之時，即是在現(xiàn)有資金不足借助國際金融集團對其品牌經(jīng)營信譽較為肯定之后貸款收購的。