渠道變革的懸念與疑問

　　主持人：近一年多以來，持悲觀論的分析人士為始于7年前轟動(dòng)一時(shí)的杉杉渠道變革蓋上了失敗的標(biāo)簽。1999年，杉杉猛力推動(dòng)以渠道“瘦身”為主要內(nèi)容的變革，大刀闊斧地“剝離”生產(chǎn)以及原有的自營(yíng)銷售渠道，引入國際通行的特許加盟銷售模式。然而變革后的杉杉西服卻失去了保持7年之久的中國市場(chǎng)占有率第一的位置，市場(chǎng)份額也在減少。盡管，杉杉的所作所為，不能用簡(jiǎn)單意義上的對(duì)錯(cuò)、是非概念去看待。但是，7年一回頭，“類耐克模式”是否太超前？杉杉有過怎樣的反思？

　　鄭永剛：批評(píng)也好，非議也罷，我都不會(huì)去主動(dòng)置評(píng)。我堅(jiān)持一點(diǎn)，適合自己的就是最好的。

　　一去不返的短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代總是讓中國的服裝商人們懷念，那個(gè)時(shí)代，產(chǎn)供銷一條龍的做法是適當(dāng)?shù)摹ＴO(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售，全部自己經(jīng)營(yíng)，產(chǎn)得快、推得廣、銷得多。但1997年亞洲金融危機(jī)之后，西服市場(chǎng)開始進(jìn)入買方市場(chǎng)，產(chǎn)供銷一條龍帶來庫存大、風(fēng)險(xiǎn)高的難題。特許加盟的方式，實(shí)質(zhì)是由廠家“推”變?yōu)槭袌?chǎng)“拉”，根據(jù)市場(chǎng)需求提高你的設(shè)計(jì)、款式和品牌，這是產(chǎn)業(yè)鏈上更專業(yè)的分工方式，也是國際通行的做法。

　　1999年杉杉渠道變革之后，福建、浙江，包括寧波本地的企業(yè)都紛紛仿效。我們做的事，是全行業(yè)三五年后要做的事，杉杉為行業(yè)提供了有前瞻性的實(shí)踐，體現(xiàn)了領(lǐng)軍企業(yè)的作用，幫助行業(yè)在產(chǎn)業(yè)升級(jí)中向國際水平靠攏。對(duì)這一點(diǎn)，我感到很欣慰。

　　至于目前杉杉西服的市場(chǎng)占有率，我認(rèn)為不是太低了，而是太高了。1988年到1999年間，杉杉西服曾經(jīng)最高達(dá)到37%的占有率，那是因?yàn)樯忌甲钤玳_始做品牌，幾乎處于無競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。隨著品牌的增多，占有率降低是必然的規(guī)律。做品牌不應(yīng)該追求數(shù)量。比如LV、Amani等頂級(jí)品牌，只供應(yīng)少數(shù)人群，全國開三五家店就可以了，像我們經(jīng)營(yíng)的意大利中高端品牌Macro Azzali全國開100家店就足夠了。杉杉西服開500家店銷售額有10億元就夠了，再多就不是品牌，該進(jìn)入批發(fā)市場(chǎng)了。

　　主持人：市場(chǎng)份額下降是事實(shí)，杉杉股份業(yè)績(jī)平平也是事實(shí)，居于同城的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手依然靠產(chǎn)供銷一體牢牢把持著國內(nèi)市場(chǎng)份額第一的地位。這算不算杉杉為自己的超前所付出的代價(jià)？杉杉的“類耐克模式”，是否符合中國國情？

　　鄭永剛：有的行業(yè)講究“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”，但有的行業(yè)要講究“經(jīng)濟(jì)規(guī)模”——最經(jīng)濟(jì)、最合適的規(guī)模。服裝就是這樣一個(gè)行業(yè)。如果杉杉還是采取以前“推”的方式，也可以多設(shè)終端，多鋪貨，把量做大，但在產(chǎn)能過剩的情況下，肯定會(huì)帶來高庫存，占用資金多，最直接的后果就是企業(yè)倒閉。

　　服裝行業(yè)做不大，除非做多品牌。一個(gè)品牌不可能做大。全世界服裝行業(yè)都是這樣。在個(gè)性化消費(fèi)的未來，品牌會(huì)越來越多，份額越來越小。

　　杉杉服裝不求做大，我們是倒過來做的，按訂單生產(chǎn)，沒有庫存。庫存是服裝企業(yè)最大的坎兒，杉杉通過特許經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)了零庫存，達(dá)到了理性的市場(chǎng)份額。如果你在行業(yè)之內(nèi)，你100%贊成我，如果你不在行業(yè)內(nèi)，就可能100%反對(duì)我、懷疑我。反對(duì)和贊成都不能改變我的決策，我是董事長(zhǎng)，有義務(wù)把企業(yè)做實(shí)做穩(wěn)，該賺錢時(shí)實(shí)打?qū)嵉匕彦X賺到，在行業(yè)大調(diào)整時(shí)，把企業(yè)穩(wěn)住。