這個企業就是寧波的杉杉集團。或許正是因為往昔如日中天般的輝煌，直接導致了杉杉領導層其后的決策失誤。1999年，杉杉“戰略轉型”，意欲通過多品牌戰略贏得市場。結果成為服裝界乃至企業界企業因盲目追求多品牌而轉型失敗的典型案例。

　　償試戰略轉移1989年，鄭永剛接手杉杉的前身———寧波甬港服裝廠，這個軍人出身且頗具儒將風度的企業家在國內服裝界第一個提出了品牌發展戰略，喊出了“杉杉要做中國西服第一品牌”的口號，并帶領杉杉一路猛跑。

　　三年后，在人們驚異的目光中，杉杉率先完成了集生產、供應、銷售于一體的市場網絡體系建設，這也是當時國內服裝界最大的市場網絡體系。依托完備的市場網絡和銷售渠道，杉杉的西服銷量迅猛增長。從1993年開始，杉杉西服的市場占有率已在全國服裝品牌中遙遙領先，并由此奠定了其今后連續七年穩坐西服銷售冠軍寶座的基礎。

　　據一項權威調查顯示，1996年，杉杉服裝的市場占有率已經達到了25%，領先于緊隨其后的雅戈爾近20個百分點。

　　從1993年到1999年，最高時杉杉曾占有整個市場份額的37%，利潤率最高時達到行業平均水平的50余倍。杉杉的飛速發展，甚至引起了國外經濟學家的高度關注，世界經濟論壇連續三年將杉杉評定為“世界經濟高成長性公司”。而被行業人士喻為“巴頓將軍”的杉杉集團掌門人鄭永剛，也一度以其儒雅剛毅、決策果斷的行事作風引得其他服裝企業主紛紛效仿。

　　1999年10月，在杉杉集團的高贏利和迅猛發展進行得如火如荼之時，杉杉啟動了“戰略轉型”計劃，并重新定位所擁有的核心優勢后，轉而將自己的服裝加工廠管理權交于外人手中，實行銷售外包，并將集團的工作重點轉向品牌開發、設計和推廣的產業高附加值方面。

　　按照杉杉方面的說法，此舉是“壯士斷腕”。這次“戰略轉型”，杉杉要與國際接軌，并為今后的“多品牌、國際化”戰略打基礎，為集團在“2010年擁有30個左右品牌、其中70%為國際品牌”的目標做鋪墊。杉杉的這一舉動，博得了當時社會各界的喝彩，并被專家稱作是“中國服裝界的一次大膽超前的嘗試”。

　　然而，后來的事實證明，杉杉夢想中的“多品牌、國際化”，只能是一廂情愿。

　　七連冠寶座跌落杉

　　杉運用其幾年經營所獲的豐厚資金和上市后的資金積累，將產品經營轉向品牌經營，在全國甚至是世界范圍內招聘大牌服裝設計師，并開始向國內的高、中、低檔服裝市場全線鋪開，目標是“囊括中國市場13億消費者需求”。