當(dāng)我們總結(jié)現(xiàn)階段中國品牌服裝市場，我們可以發(fā)現(xiàn)以下幾個(gè)鮮明的特點(diǎn)：

　　從宏觀上看：首先在全球化的背景下，在國內(nèi)勞動力價(jià)格上漲與人民幣升值的潛在壓力下，在印度、東南亞等其他豐富勞動力資源國家的競爭下，中國品牌服裝業(yè)的“比較優(yōu)勢”已經(jīng)越發(fā)的不明顯了，產(chǎn)業(yè)的核心競爭力受到嚴(yán)重沖擊，急需轉(zhuǎn)移。其次從國內(nèi)市場來看，盡管國內(nèi)服裝市場銷售相當(dāng)活躍，2005年限額以上批發(fā)零售貿(mào)易企業(yè)衣著類商品零售額達(dá)201.82億元，同比增長18.3%。但與此相反的是，人均消費(fèi)支出連續(xù)幾年都在10%以下，其遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于供給增速，市場飽和現(xiàn)象已經(jīng)初端倪，行業(yè)投資回報(bào)率逐漸下跌，品牌服裝企業(yè)普遍感覺生意不好做了。

　　從微觀上看：首先產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，營銷手段逐漸失靈。價(jià)格戰(zhàn)，廣告戰(zhàn)、各類促銷的邊際效益遞減，消費(fèi)者在各種營銷手段“轟炸”下，反營銷心理逐漸強(qiáng)烈。其次根據(jù)零售學(xué)中的“手風(fēng)琴理論(ACCORDION THEORY)“，并結(jié)合中國品牌服裝行業(yè)的現(xiàn)狀，筆者推斷中國品牌服裝業(yè)正處于從百貨店時(shí)期(綜合化的時(shí)代，小深度/大寬度)向便利店時(shí)期(專業(yè)化的時(shí)代，大深度/小寬度)的過渡。具體體現(xiàn)在品牌連鎖經(jīng)營正逐步取代百貨經(jīng)營成為市場主流經(jīng)營方式。

　　中國品牌服裝企業(yè)在這種環(huán)境里該如何選擇自己企業(yè)戰(zhàn)略？我們知道規(guī)模、速度以及盈利水平，這是商業(yè)世界中相互博弈的三個(gè)要素。圍繞任何一點(diǎn)都可以建立不同的商業(yè)模式。而企業(yè)經(jīng)營必須在外在拉力與內(nèi)在張力下，在多重戰(zhàn)略目標(biāo)里尋求平衡。作為中國品牌服裝業(yè)，整體的戰(zhàn)略思路應(yīng)該是從產(chǎn)業(yè)鏈上游向下游讓渡。以合并細(xì)分市場整合需求；以高效化建立無縫式的運(yùn)作模式；以創(chuàng)新營造不斷增長的利潤源。在具體操作上筆者認(rèn)為以下三點(diǎn)最為重要。

　　一.品牌服裝業(yè)的業(yè)務(wù)流程再造

　　針對國內(nèi)品牌服裝業(yè)產(chǎn)品市場反應(yīng)緩慢，時(shí)尚度不夠、存銷比過大，企業(yè)應(yīng)考慮業(yè)務(wù)流程再造。

　　品牌服裝業(yè)業(yè)務(wù)流程再造(BUSINESS PROCESS REENGINEERING)要以品牌服裝業(yè)的業(yè)務(wù)流程為對象，以市場鏈為紐帶，以顧客價(jià)值為標(biāo)準(zhǔn)。把企業(yè)內(nèi)部的上下流程由行政關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槠降鹊馁I賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系。通過這些關(guān)系把外部市場訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場訂單，形成以“訂單”為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈。在這條業(yè)務(wù)鏈中，每一個(gè)流程都有直接的“顧客”。

　　比如西班牙Inditex集團(tuán)下屬的品牌ZARA，其已經(jīng)形成“設(shè)計(jì)-生產(chǎn)-供應(yīng)-市場-設(shè)計(jì)”可循環(huán)的業(yè)務(wù)流程，以IT技術(shù)為手段，在新產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中，密切關(guān)注潮流和消費(fèi)者的購買行為，收集顧客需求的信息并匯總到總部的信息庫中，為設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)新款式提供依據(jù)，以快速響應(yīng)市場需求。然后“垂直整合”式的生產(chǎn)管理。無縫式的供應(yīng)鏈管理使得ZARA的產(chǎn)品可以在48小時(shí)內(nèi)到達(dá)世界上任何一個(gè)品牌專賣店。ZARA高速，彈性的業(yè)務(wù)流程，一方面能對時(shí)尚做出最快速最準(zhǔn)確的反應(yīng)，另一方面維持非常之低的成本，比如在存貨方面，行業(yè)平均水平在每季度末一般會儲存下個(gè)季度出貨量的45%～60%，而ZARA公司的該項(xiàng)指標(biāo)最大不會超過20%。

　　二.深度分銷下的連鎖經(jīng)營

　　隨著中國品牌服裝業(yè)的持續(xù)發(fā)展，在某種程度上已經(jīng)進(jìn)入市場飽和的階段，傳統(tǒng)促銷方式的邊際效益在不斷遞減。而且相對于國外服裝品牌的深厚的品牌文化和先進(jìn)的管理方式。中國服裝業(yè)要想在市場中立足，應(yīng)該揚(yáng)長弊端，發(fā)揮自己更熟悉中國消費(fèi)者和價(jià)格的相對優(yōu)勢，把目標(biāo)直至市場終端。其唯一的方法就是打造富有競爭力的渠道管理模式。

　　打造中國品牌服裝業(yè)渠道管理模式的核心就是把深度分銷與連鎖經(jīng)營相聯(lián)系，利用快速復(fù)制的方式，在渠道的深度、廣度、時(shí)間上編制起一張密不透風(fēng)的營銷立體網(wǎng)絡(luò)。

　　深度分銷指的是渠道成員職能的轉(zhuǎn)變, 通過變革使企業(yè)掌控的渠道深達(dá)終端，從而使通路扁平化，全面掌控營銷價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)，并且把自己的影響滲透至零售網(wǎng)絡(luò)，形成通路成本最小，效率最高的分銷通路模式，企業(yè)能夠更有效的掌控渠道，使其市場競爭力得到提高。

　　如果說深度分銷在一個(gè)坐標(biāo)軸上表示為縱軸的話，那么連鎖經(jīng)營就為其橫軸。深度分銷可最大限度的提升企業(yè)的執(zhí)行力和控制力，而連鎖經(jīng)營用流程來實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，用標(biāo)準(zhǔn)化來實(shí)現(xiàn)可復(fù)制性，可最大限度的把利潤的觸角滲透到終端市場的每一個(gè)毛孔里。

　　對于營銷立體網(wǎng)絡(luò)的管理可以涉及到以下六個(gè)層次，對分銷網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)的管理，對分銷成員的管理，對分銷推廣的管理，對分銷組織結(jié)構(gòu)的管理，對分銷業(yè)務(wù)過程的管理，以及對分銷后勤支持的管理。而在現(xiàn)實(shí)中，大多數(shù)中國服裝品牌的渠道管理做的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國內(nèi)市場上有70%的專賣店處于不理想的經(jīng)營狀態(tài)。很多服裝企業(yè)雖然宣傳自己在國內(nèi)擁有數(shù)千個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)，但其所有的銷售量卻比不上一些國際品牌一兩百個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的銷售額。

　　三.品牌服裝業(yè)的“藍(lán)海戰(zhàn)略”

　　“藍(lán)海戰(zhàn)略”要求企業(yè)把視線從市場的供給一方移向需求一方，實(shí)現(xiàn)從關(guān)注競爭對手的所作所為轉(zhuǎn)向?yàn)橘I方提供價(jià)值的飛躍。“藍(lán)海戰(zhàn)略”代表著戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的范式性轉(zhuǎn)變。“藍(lán)海戰(zhàn)略”的開創(chuàng)是基于價(jià)值的創(chuàng)新，而不是技術(shù)的突破；是基于對現(xiàn)有市場現(xiàn)實(shí)的重新排序和構(gòu)建，而不是對未來市場的猜想和預(yù)測，企業(yè)能夠以系統(tǒng)的、可復(fù)制的方式去尋求它。

　　對于大多數(shù)中國服裝企業(yè)而言，“藍(lán)海戰(zhàn)略”的強(qiáng)烈現(xiàn)實(shí)意義在于。當(dāng)中國的品牌服裝業(yè)在價(jià)格大戰(zhàn)的紅海里殺得人仰馬翻時(shí)，我們應(yīng)該站在 “藍(lán)海戰(zhàn)略”的角度重申中國品牌服裝業(yè)。中國品牌服裝業(yè)應(yīng)盡可能的避免常規(guī)“差異化”戰(zhàn)略下的高成本、高投入與高定價(jià)，轉(zhuǎn)而向以顧客為中心，面向代表潛在需求的買方大眾的整體；不是盲目的滿足市場的需求，而是盡可能的創(chuàng)造新的需求來滿足市場；不是一味地通過細(xì)分市場滿足顧客的偏好，而是通過合并細(xì)分市場整合需求。

　　被稱為品牌服裝業(yè)“國美”的ITAT。在過去的一年中，開設(shè)了68家分店。在2006年，將在全國開設(shè)300家連鎖分店。據(jù)ITAT研究，目前的市場情況基本上存在著品牌專賣店、大百貨品牌專柜和批發(fā)市場三種服裝消費(fèi)狀況。但是這三種消費(fèi)場所面對著這些市場消費(fèi)主力又存在著缺陷，主要是價(jià)值與價(jià)格上的沖突。品牌服裝的價(jià)值與價(jià)格嚴(yán)重背離，品牌文化與品牌打造不成正比，很多高昂價(jià)格的背后并沒有深刻的品牌文化支撐。批發(fā)市場迎合了消費(fèi)者的價(jià)格要求，但是沒有品質(zhì)保證。ITAT的出現(xiàn)，針對以上的市場特點(diǎn)和消費(fèi)者的消費(fèi)心理特點(diǎn)切入市場。ITAT以多國的有名品牌作為基礎(chǔ)，有了品質(zhì)的保證。從工廠直接供貨，消滅了中間環(huán)節(jié)，使價(jià)格降低，并且以會員制的方法，解決了價(jià)格與價(jià)值之間的矛盾。以優(yōu)雅舒適的新型大賣場購物環(huán)境和價(jià)廉物優(yōu)的產(chǎn)品吸引消費(fèi)者，將多種國際品牌集中在一起，節(jié)省消費(fèi)者的購物時(shí)間，免去一個(gè)一個(gè)專賣店挑選的繁瑣。ITAT無疑是在品牌服裝零售業(yè)里另辟蹊徑，開創(chuàng)自己高利潤的“藍(lán)海”。

　　創(chuàng)新與管理：做深營銷渠道，做小交易費(fèi)用，做大市場邊界，中國品牌服裝業(yè)在全球化的競爭下同樣充滿希望。