近日，作為我國縫制行業里的第一個吃螃蟹者，成功收購全球知名縫紉機品牌德國杜克普·阿德勒公司的上工申貝集團，對并購后杜克普一年多來的運營情況作了一次總結。該集團董事長張敏表示，上工申貝海外并購戰略已初見成效。

    據了解，位列全球第三的杜克普公司是在2004年10月29日正式將股權轉交給上工申貝公司。而在2005年，杜克普公司實現銷售收入1．28億歐元、毛利5600萬歐元、凈利140萬歐元，擺脫了連年虧損的窘境，成功實現扭虧為盈。從今年上半年來看，目前，杜克普公司接到的產品訂單量已遠超去年同期。今年第一季度，公司銷售達到預算，盈利有所保留，毛利率保持的很好，達到了一千多萬歐元的盈利。這些數據表明，以“穩”為主的上工集團似乎達到了他們的初步目的，穩住經營，實現平穩過度。而在這一過程中，上工申貝公司都做了些什么?接下來的一個階段，他們又有怎樣的計劃?這將成為今后我國縫制業界少不了的話題。

    張敏認為，穩住經營是上工公司并購杜克普后的第一階段工作，也是杜克普取得目前成績的關鍵所在。“我們的工作方針就是個穩字。因為說實話，德國民族在世界上是自視非常高貴的，發展中國家的在他們的眼里是零。中國人作為他的股東和老板，要領導他，不是那么容易的一件事情。而這，并不是因為他們的鼻子比你高，是他們的確已經發展到一定程度了，而我們還是發展中的。所以，我們就追求一個穩，穩定他們的團隊，穩妥處理我們需要面對的一些事務，包括我們融資擔保等事務。”

    在穩健經營方針的指導下，上工申貝推出了一系列務實而靈活的措施。“并購完成后，我就跟我們德國公司的CEO說，我不希望他追求一個在被收購后的第一年里，杜克普就實現銷售收入大幅增長的結果，我不需要這個。未收購之前，杜克普公司一年有接近13億人民幣的銷售收入，有5億左右的毛利，毛利可以達到35％。但是，公司的三項費用消耗超過5億元，導致最后的凈利潤就是虧損。所以，我當時的要求就是希望他們把錢收回來，一切有風險的業務我不希望他們追求。” 

    而最能直接體現上工申貝的務實與靈活的，是他們結合實際情況在德國所推行的一系列“本土化策略”。期間，上工申貝將杜克普公司的研發中心設置為上工集團縫紉機業務全球研發中心的指揮部，上工申貝集團的其他工廠都作為這個研發中心的分支機構，全都由德國人來掌控。

    “并購之后，我們首先考慮的就是如何快速應用杜克普公司的技術，因為杜克普有全球縫制行業里最高端的縫紉機的技術，公司內部人才集聚，產品的開發手段很先進。由德國人掌控技術研發將有利于帶動整個集團技術水準的提高。而這樣做還有另一個好處，會讓德國研發中心的人員覺得上工取得了這些股權以后，馬上就跟他們在一起工作，把他們當成了自己的一部分，尊重他們，從而能讓他們心平氣和地接受我們的領導，同時為我們中國股東努力工作。”張敏表示道。

    此外，由于人工成本還沒上海高，上工申貝保留了杜克普公司在羅馬利亞等地的工廠。這些工廠基本上都是生產一些相對低端的設備，如厚料機，以及標準機器和零部件。但是，上工集團保留了在德國最高端產品的裝配基地。

    “我們覺得收購以后，德國要成為最高端的裝配基地。因為這種復雜的服裝機械，從目前來說，我們中國工廠里的員工還沒有那個能力裝配起來，在未來的一段時間里，我們需要做我們子公司的學生。所以，我們決定留下這個機器”。

    對于所有希望走海外并購路線的企業而言，成本的控制是一個不能回避的問題。通常，國內企業尤其是制造行業里的企業的并購對象都是那些因為產業轉移，或者是人工成本過高而導致經營不善的品牌。對于國內制造行業里的企業而言，品牌和技術是他們想要得到的。而作為“付出”，國內企業必須充當起一位醫生的角色，他們必須“救活”這些主業虧損的企業。其中的風險很大，處理不好就有可能一起死亡。

    同樣，擺在國內縫制行業里的“弄潮兒”上工申貝公司面前的也是如何控制成本的問題，尤其是降低人工成本，是上工申貝公司必須面對的。

    在收購杜克普之前，杜克普公司的三項費用要大于其的毛利。而就是這些消耗導致每年有5億元毛利的杜克普公司陷入虧損境地的主要原因之一。

    因此，從收購杜克普公司以來，上工申貝就要求杜克普大幅減人。然而，困難重重。

  “說起來容易，做起來難，減掉一、兩百個德國人那么容易嗎?他們有工會，會跟你談判，會寫信給中國股東，他們趁你到德國開董事會的時候，問你為什么要減員?”張敏表示。

    在做了相當多的工作后，上工申貝還是取得了一定的成績，并找到突破的“缺口”，精簡銷售機構，降低銷售費用。據了解，當時杜克普擁有的9家銷售子公司里，用于銷售方面的費用非常高，占到了三項費用的40％。因此，上工申貝要求杜克普公司精簡銷售機構，充分的依靠當地總代理，經銷商的能力，發揮他們的能力，跟他們結合起來，減少自己的人員，減少自己的相關費用。事實證明，杜克普做的還不錯。

    在張敏看來，上工的最終目標是，將杜克普公司適用于亞洲的產品穩步轉移到亞洲來。“我們堅持把產品戰略作為我們科技進步創新戰略的支撐點，沒有產品，像我們這樣一個處于制造行業中的企業是沒有支撐的。因此，我們要將杜克普的產品轉移過來。但由于他的產品類型太多，可以說我們奮斗二十年，我們也沒有辦法一一把他們的產品都轉移過來的。我們現在要做的是把杜克普的高端產品轉移過來，并使其能很好地適應亞洲市場的需求。”

    張敏所指的產品轉移有兩個含義，一個是將適用于亞洲的高端杜克普產品的生產轉移過來，另一個是將杜克普的高端產品順利實現與亞洲市場的對接。

    而這，比起平穩過度，或者說每年賺取140萬歐元而言，難度更大。

    目前，在德國，普通民眾及媒體對于中國企業收購他們中小企業的態度越發嚴厲。他們中有越來越多的人認為，中國企業的并購只是為了獲得品牌、轉移產品、技術和生產設備。一旦轉移完成，中國企業馬上就將離開，賣空德國中小企業，從而留下了一個破產的企業。因此，德國的工會曾提議德國政府拒絕中國企業的收購請求。

    在這種情況下，如果涉及到產品轉移，外界的壓力將是非常大的。

    而如何使產品風行于亞洲市場，就需要對市場有相當的了解以及整個集團公司內部管理的優化，在杜克普的產品銷售市場中，銷往亞洲的產品只占了其總銷售的10％，盡管擁有先進的技術，然而，亞洲市場對于杜克普公司而言，仍是一個需大力開發的市場。找準亞洲的需求特點以及正確的營銷戰略將決定杜克普產品能在亞洲走多遠。

    目前，杜克普公司對于上工申貝而言，是上工申貝公司資本戰略的一部分，而資本戰略已經被上工申貝確定為企業發展創新的主營，通過資本市場，百年杜克普品牌成為了上工申貝公司的主推品牌。而獲得品牌與技術的上工申貝，也再次得到同行們的尊重。由此，也就有了張敏的一番豪氣言論。在一次論壇上，張敏表示，他已經開始策劃下一次并購計劃了，“我認為我們在完成了一頓西餐以后，也許會考慮日本料理”。