——寧波五菱工貿實業有限公司董事長方明華談企業信息化建設

　　近年來，我國縫制機械行業不斷發展，取得了令人矚目的成績，我國正逐步從縫制設備制造大國向縫制設備制造強國邁進。但由于我國縫制機械行業在基礎管理、基礎設施建設、基礎技術研究等方面都相對落后，特別是經營者理念還有待進一步提高。如信息化等新鮮的事物、觀念一時難以被人們所接受，傳統的觀念在一定程度上阻礙了行業新的發展。中國縫制機械協會在行業“十一五”規劃中特別強調：要加快我國縫制機械行業的信息化建設，那么行業企業，特別是中小零配件企業是如何具體落實和貫徹這一精神呢?筆者帶著這個問題走訪了寧波五菱工貿實業有限公司，與五菱公司董事長方明華就企業的信息化建設等問題進行了深入探討。

    筆者：近年來，五菱公司發展迅速，在我國縫制機械行業零件系統中占據了重要位置。請問能夠取得這樣的成績，您覺得五菱公司的成功主要在哪些方面?

    方明華：自2000年轉制以來，五菱公司的年產值平均增長速度都在30％左右，能取得今天的成績，主要有兩個原因：第一個原因是公司及時轉變了銷售策略，制定了有效的信息資源、人才資源戰略。企業抓住市場機遇只是成功的開始，信息、人才是企業擁有持續競爭力的保證，因此公司在調整市場策略的同時，不斷引進專業技術和管理人才，使企業發展不斷向前。第二個原因是我們公司的重點客戶也是國內外縫制機械行業中頂尖整機制造企業，通過與這些國內外的跨國縫制機械企業合作，我們公司的整體實力自然而然地得到了有效提升。

    從2003年開始實施的信息化工程是公司業務向上提升的紐帶，將五菱公司管理水平提高到了新的高度。雖然信息化工程給老員工傳統觀念帶來了巨大沖擊，但從剛開始的抵觸到慢慢接受，現在信息化已經成為公司日常工作不可替代的部分。如今，公司的決策標準也從原來的定性判別逐漸轉變為現在的定量考量，這也是公司管理由“粗放型”轉向“精細化”的標志。一個精細化管理的企業如果沒有信息化(ERP)作為支撐，就像要建立一座空中樓閣一樣不會成功。實行ERP精細化管理的成敗在于有一套科學嚴格的考核制度，五菱公司正是搭建了這樣一個平臺，才能讓信息化管理所有的運作程序和流程都能順暢進行。而信息化反過來又可以對這些制度進行優化，這樣就形成了一個良性循環。日前，五菱公司對于管理流程的每個環節都希望能做到嚴密監督和控制，通過嚴格的考核，做到軟指標硬化，硬指標量化，定性與定量相結合，定性標準化、定量數據化，從而保證了公司的精細化管理的目的性和有效性，使得公司發展一步步向上攀升。

    筆者：請問貴公司的主體產品是什么?你們都為哪些整機企業做配套?

    方明華：目前，公司的主體產品是工業縫紉機的零部件，主要有挑線桿、連桿、牙架、凸輪、擋圈等10多個系列產品。公司主要為國外的日本重機、兄弟，韓國的日星，國內的飛躍、中捷、寶石、杰克等大型整機企業進行零件配套生產；同時五菱公司還為日本早川、日立公司配套生產電動工具零件。

    目前，我公司自行開發的剪線刀組盧品不僅通過了行業協會的項目驗收，在市場上也深受客戶歡迎，新近開發的電磁鐵系列也在逐步拓開市場。

    筆者：貴公司的“五菱”品牌在行業中享有較高的知名度和影響力，你們是怎樣打造這一品牌的?

    方明華：“五菱”(英文標志"WULING")是公司20年前注冊的商標，應該說目前在縫制機械行業內具有一定的知名度。同時創建世界一流品牌也是五菱人的夢想，是我們五菱人不懈的追求。

    作為中國縫制機械協會的常務理事單位，每逢有CISMA展這樣的國際性大型專業縫制設備展會，五菱公司都要組織專人派出強大的團隊參展，甚至還參加如德國科隆IMB展、印度新德里五金展以及日本、美國等國外相關行業的展會，以此展示企業和產品形象，提升公司和五菱品牌的知名度。

    五菱公司還在多家專業報刊、網站以及電視媒體上做廣告，以進一步擴大五菱品牌的影響力。

    品牌是靠質量來支撐的。五菱公司把2006年定為企業的“質量效益年”，就是要把產品質量作為“五菱”品牌“代言人”，以獲得更好的市場口碑，讓“五菱”品牌的影響力向無邊的廣度和無限的深度拓展。

    筆者：如今縫制機械的市場競爭，其實就是產品品質的競爭，請問你們公司通過什么樣的有效措施保證產品質量?

    方明華：產品品質是企業的生命，是企業市場競爭的法寶。在保證產品品質方面，我們的具體做法是：

    第一，建立品質保證體系。公司利用先進PDCA將產品品質提升帶入一個良性循環過程。

    第二，提升員工品質意識。公司將2006年定為“品質效益年”，在加強質量宣傳和深化質量意識的同時，努力做到保證品質的“三不”——不接受、不制造、不流出不良品。

    第三，實施生產流水線過程控制、加強生產人員技術培訓。在生產線上，五菱公司利用自行開發的“車間管理子系統”記錄生產和產品品質狀況，并可以細化到車間、班組和個人的品質狀況。對產品的料、工、廢都能責任到人，并以分析報表的形式公布，讓有關技術人員能夠有針對性地了解生產過程的質量管理重點，以便在生產過程中隨時解決出現的問題。

    第四，就是要和客戶多溝通，多交流，加強產品質量和技術合作。

    筆者：生產的現場管理和信息化管理如何有機結合，對于企業發展至關重要，你們是如何平衡兩者之間的關系呢?

    方明華：生產現場管理是企業績效之源、管理之綱、競爭之本、文明之窗?，F場管理必須充分利用企業資源，結合人、機、料、法、環，協調產銷關系，做最佳的資源規劃，來達成質量、交期、成本三者之間的最優平衡。

    五菱公司從“6S”工作抓起，這是現場管理的基礎。沒有一個良好的環境就無法生產出優質的產品。五菱公司請來管理咨詢公司對員工進行相關培訓，并制定相關的獎懲制度，保證“6S"工作的持續進行。

    其次，就是利用公司的ERP(企業資源規劃)系統，對生產計劃、制品、品質、生產進度等各方面進行細致跟蹤。例如，以前五菱公司的車間管理是利用倉庫管理的功能，每一道工序都做出入庫管理，這樣做理論上數據比較清晰，但是由于產品工藝路線長，出入庫工作量非常大，僅靠倉管有限的人力根本不能保證數據的準確性。為了改變車間管理的無序狀態，公司從2005年7月開始實施生產制造模塊，歷經半年時間才開始試運行。從更新編碼體系到收集生產數據，從一片空白走向全部數據化，其間的操作難度可想而知，但是為了做好現場管理工作，把現場管理從繁雜無序向簡單有序轉變，這些問題都必須克服的?，F在，五菱公司的數據管理已經覆蓋了整個生產現場的管理過程，領導即使不在現場也能充分了解現場情況。

    再次，以前因為手工對成百上千的產品根本無法有效管理，公司不得不利用庫存來彌補計劃的不足，造成產品囤積，浪費嚴重。如今公司實施了信息化管理以后，制品庫存正在逐步降低，大部分產品庫存都降到了銷量的3倍以下(由于目前企業采用多品種小批量的生產方式，所有產品不可能在一個流程中同時加工，因此這樣的庫存量對于目前企業的銷售來說是科學合理的)，盡管不能將庫存降到更低水平，但這兩年來公司節約了很大一部分生產資金，而這些都是ERP給公司帶來的實實在在的收獲。

    對生產制造企業來說，生產現場管理不僅要靠ERP來做數據管理和分析，而且還要從IE方面對生產過程進行改善，才能從產能方面實現企業跨越式發展。在目前土地資源日漸緊張趨勢下，不可能光靠擴建廠房、多招工人來達到公司規模擴大的目的，從本身的資源上下工夫是提高企業效益最經濟、最科學的方法。因此五菱公司也在生產實踐中積極地學習、探索精益化生產方式，相信在掌握精益生產的精髓之后，公司的生產管理也將會有跨越式的發展。

    筆者：  當今縫制設備市場可以說風云變幻，你們如何應對瞬息萬變的市場?

    方明華：應對市場風云，我們的做法是逐步推行JlIT(及時化生產)生產方式，總結起來有這樣幾點：

    第一，縮短供應鏈各環節的時間，將交貨期縮短以適應市場的變化。

    第二，縮短采購時間、減少生產時間、削減輔助時間。

　　第三，以ERP提高企業對市場的應變能力。以前因