已在北京銷售了十多年縫紉機的陳進這些天心情不錯，這不僅僅是因為他的北京重機兄弟縫紉設備有限公司近一段時間簽了幾筆大單，更重要的是因為他在公司內部所推行的  “全員職工股份制”也初見成效。

    “比去午同期，我們銷售額增長了30％--40％，而去年則增長了20％。”陳進說。陳進是北京重機兄弟縫紉設備有限公司的總經理，這位1990年懷揣著30萬元來到北京創業的浙江東陽人，在16年的時間里將固定資產、自有資金擴大了100倍，達到近3000萬元。

    其實，類似的創業故事并不少見，在“敢為天下先”的浙商中更是比比皆是。可以說，創業的成功離不開這種敢想敢干的精神。同為浙江商人的陳進，在其經營過程中也有不止一次的“敢為天下先”的“創舉”。

　　之一  全員職工股份制

    “從今年元月1日開始，公司改變原來的家族制管理模式，轉變為全員職工股份制管理模式。據我所了解，在北京同行里，還沒聽說有其他人在做類似事。”陳進說。

    北京重機兄弟縫紉設備有限公司目前試行的全員職工股份制改革，執行的是上晦求勢咨詢公司所設計的方案，試行期為1年，將于2007年元月1日正式執行。屆時，陳進將拿出
  個人資產的30％作為公司股份贈送給現有的36名員工．并頒發股東證。

    “原則上，員工和主管的股份都將是平等的。但在重要位置上，我們可能也會考慮有所不同。到今年年底，我們基本是這樣一個模式。

　  贈送的30％是作為給員工的股份，在公司試運行期間即發放股東證之前，他們不享受擁有股份的權力，但到年底卻享有分紅權。比如說，今年贏利300萬元，這其中有30％是屬于職工的，公司將以現金的形式分給員工，也就是會有90萬元作為年利潤年終分紅給大家。”在采  訪的過程中，陳進多次提到了30％在此次公司改革中的重要性。

    30％是一個不低的比例，對一個正在發展的企業來說更是如此。是什么促使陳進做出這樣的決定呢?家人的支持是一方面，作為公司的另一位管理者，陳進的妻子曾經對他說過：“我們的錢也用不完，應該讓員工過得更好。”但事實上，這并不僅僅是對公司員工的一種“福利”，更多的是陳進對家族制企業管理的改進，是對如何規劃企業長遠發展的探索。

    在中國縫制機械行業內，像陳進夫婦這樣“夫妻檔”等家族制運作模式的企業屢見不鮮。俗話說：“打虎親兄弟，上陣父子兵”，家族制企業憑借較低的管理費用、共同的利益目標、較強的凝聚力、成員的流動性小等特點，在企業創業之初立下了“汗馬功勞”。但這種所有權與經營權高度疊合的企業結構并不符合現代市場經濟的經營管理原則。隨著企業發展到一定規模，資金積累到一定程度準備進入“二次創業”時，企業管理不能專業化、優秀人才得不到很好利用、利用社會資本的渠道不暢等缺陷也開始顯現。

    “家族制企業的管理是比較混亂。比如說自己的親戚和有用的人才之間可能會有沖突，有用人才提出的建議可能會被家族制企業中的直系親屬抵制，而得不到公司的采納。原先我們公司里都是自己的親戚，而現在的員工則是來自五湖四海，這36人來自8個城市。”陳進說。在此次公司改制過程之中，陳進借鑒了麥當勞、肯德基的管理模式，每年將會有3％的入被末位淘汰。“我們公司每年年底都會有人被淘汰，離開的人只享受這一年的分紅但卻帶不走股份。公司每年也會吸收人才，在吸收人才的過程中，決定權在所有股東，也就是員工的手上。最終，我們只要有能力的人。”在企業用人上，陳進的思路十分清晰。

    如今，北京重機兄弟縫紉設備有限公司歷時一年的改制試行期即將結束，其收效令陳進十分滿意：“在這一年試運行期間，職工的積極性調動得非常好。以前，這份工作對他們來說只是工作，而現在都把公司當成自己的家，把這個公司當成了自己的事業來做，因為這里也有他們的一份。”

    咨詢公司提供的只是一個框架，很多事情仍在等待陳進去做，但有一點可以肯定，這條改革之路他將繼續走下去。“很細微的規章制度和條款仍需明朗，職工股份也都要公正。改革不能只在嘴上說說，接下來我們會逐步明確。”