“近5年，紅豆服裝不僅有量的飛躍，還完成了質的提升”。紅豆集團總裁周海江自信地說。 　
　　
　　周海江所說的“量的飛躍”，指的是服裝量上的增長。作為相對多元化的企業集團，2001年紅豆產銷近30億元，2005年達到117億元，今年將達到145億元。按照服裝占紅豆整個產業結構的50％，5年中，紅豆服裝增長了近4倍。而“質的提升”，周海江認為，體現在企業從容應對入世帶來的機遇和挑戰，完成了從產品經營向自主品牌、從產品制造向自主創新、從傳統管理向現代管理的三大轉變。

　　從產品經營到自主品牌

　　周海江說，入世后，一些歐美的采購商直接到中國工廠訂貨。與許多中國企業一樣，紅豆在短時間內訂單、利潤都有所增加，并感到現有生產能力不夠。于是，我們加緊擴能，新建廠房。但是，隨之而來的中美、中歐貿易摩擦的加劇，新的貿易壁壘重新出現，使我們不得不將新廠房暫時停工。我們開始反思盲目擴張將要帶來的弊病。我認為，這一切皆因中國沒有過硬的服裝品牌，要想在國際市場上擁有主動權，必須放棄單純量的增長，而應投入更多精力，打響民族品牌。

　　近年來，紅豆加大了品牌國際化的力度，并邁出了實質性步伐。2002、2003年，紅豆先后在美國紐約、洛杉磯成立分公司。為更直接地面向國際市場，紅豆以音譯字母“ＨODO”為設計創意，推出企業全新的標識和品牌形象。另一方面，紅豆與著名設計師王鴻鷹聯手，于2005年11月底推出ＨODO高檔女裝。經過一年的市場開拓，HODO 女裝已經順利進駐國內20多個中高檔商場。

　　從產品制造到自主創新

　　為了克服制約中國服裝業做大做強的技術、設計短腿，紅豆以前所未有的力度，鼓勵技術創新。

　　如今，紅豆集團成為了國家專利試點企業，下屬企業每申請一個專利，將得到集團１萬元獎金，專利開發者也將得到優厚的獎勵，專利轉化為產業化生產后，開發者將再獲優厚獎勵。為了鼓勵創新，集團每年還評選出10名“技術創新精英”并獎勵2萬元現金，評選10名“技術創新先進”。如果連續三年獲得“技術創新精英”，集團將授予“技術創新功臣”，不僅能獲得高額獎金，還將獲得10萬元干股，每年享受分紅。

　　到位的激勵措施，使科技人員爆發了極大積極性。截至今年12月10日，紅豆已申請專利178件，同比增長52％。所有專利全部轉化為產業化生產，銷售額達到20多億元。

　　從傳統管理到現代管理

　　周海江一再強調，現代管理不在于是否有完善的公司治理結構，也不在于表面上是否有股東大會、董事會、監事會，而關鍵要看人員的任用。“如果下屬子公司廠長、經理的職位是通過關系取得的，企業還是傳統企業。只有企業的關鍵崗位、高級職位都是通過制度、通過競爭取得，才稱得上是真正意義上的現代企業制度。”周海江介紹，他本人當上總裁，就是通過多輪無記名投票，海選產生的。

　　另外，紅豆還通過制度選人、競爭上崗等方式，不斷推進民主化進程。而競爭上崗、賽馬不相馬等制度的推行，使大批年輕管理人才脫穎而出。

　　為什么要改成現代企業制度？周海江認為，這也是與國際接軌的必要途徑。入世后，與國外企業在同一起跑線上競爭，必須徹底改變原有的傳統管理方式，真正吸引人才為企業效力。

　　紅豆的三大實質性轉變，也給企業帶來了更多的生意。現在，一些國外大一點的公司在紅豆的外貿訂單，有的一家就達30萬—40萬件（套），這在以前是不可想象的，周海江笑著說。