在近二十年的時間里，以"兄弟”、“重機”等為代表的“洋品牌”在縫制設備行業中占領著市場高地，而本土縫制設備企業由于受資金、技術、管理，規模等因素的限制而步履艱準、對于本土縫制設備企業來說，是在低瑞市場中偏安一隅與本土廠商“窩里斗”，還是生產出真正具備國際競爭力的品牌，奮起挑戰實力強盛的跨國巨頭?

    本土企業理智地選擇了后者。

    在企業實力較量的過程中，最終體現的是整體實力，是對企業所有管理環節的綜合性把握能力的考驗，為此，中國縫制機械協會及時掀起的信息化熱潮為本土縫制設備企業的發展和壯大提供了更為理想、可靠的發展思路。

    對于縫制設備行業來說，只有抓住信息化帶來的機遇，適時納入信息化管理的發展思路，進行產業結構的優化和升級,增強機械企業的技術創新和管埋創新能力，提高企業的核心競爭力．方能在激烈的競爭中立于不敗之地。

    推進縫制設備企業信息化，既是企業采用現代信息技術和裝備的過程，也是開發利用信息資源的過程。

    對企業來說，在“信息化”的推動過程中，2006年見證了它們的階段性成長。

　　善事利器
　　——強化信息化的實踐之道

    在企業信息化的過程中，ERP是主要的載體和實施手段。  ERP是英文EnterpriseResource  Planning（企業資源計劃)的簡寫，是對時間、成本，以及產品、服務細節的需求相互間可能發生矛盾進行平衡的基本原則。對于縫制設備企業而言．在實施的過程中必然要結合制造型企業的特殊性，最高限度地實現企業資源配置的合理化，把建立規劃模型作為企業ERP最終的目標。

    當前，信息技術已完全融入到全球企業的生產與運營中，信息被公認為企業的一種重要資產并成為確保企業目標實現的基石、企業的信息化是集即時性、集成性、遠見性等諸多優勢為一體的整體效應，是承載領導者先進管理思想的載體。

    企業在信息化的過程中，對信息化所持的態度應該是科學而又兼具主體意識幌的。總體說來企業在信息化的過程中應該注意以下幾個方面：

    首先要明確的知道企業本身需要什么，也就是說ERP要建立在企業實際情況的基礎上。正如機械工業部設計研究院資深專家陳啟中先生在縫制行業信息化會議上所說，“不能力了信息化而信息化，信息化只是手段，是輔助工具，企業真正需要的是信息化所帶來的效益。”

    其次，要避免坐亨其成，想當然的心態。企業在ERP的選型和實施上，不能想當然的以為，有了ERP，就一切萬事大吉了，而要根據實際情況適時進行相應的調整。也就是說企業在對待信息化的態度上應該是積極參與的，正如相關專家所說的，“不能過分的依賴ERP，ERP對于企業管理來說只是一種輔助工具，如何使ERP最大限度的發揮其作用，關鍵在于企業領導的整體決策和各環節的配合。”

    再者，企業在信息化的過程中要充分意識到自身的主體身份，姿態要積極。企業不能完全依靠ERP的提供商，因為真正了解企業的還是企業自身；企業要特別注重人才的持續培養和引進，只有擁有合格的人才，才能充分發揮信息化系統的整體優勢；在人才的培訓方面，應該注重的是思維方法和理念的培養，讓人才有全局性的思維策略，自上而下地了解信息化。

    最后不得不提的是如何選擇好諸如ERP之類的軟件提供商。在信息化實施目標和綱要都確定以后，企業可以自己選擇，也可以通過公開招標的方式選擇，或者引進監理機構為企業把好質量關。各個信息化軟件企業在提供服務的過程中各有側重，所以應根據已制定的企業信息化綱要去選擇適合企業自身的軟件企業。選擇時應全面了解所選的軟件提供公司，包括它的信譽、實力和人員素質等，最好能了解一下這家公司實施過信息化的企業。

　　現身說法——見證企業信息化成功步伐

    在縫制設備行業中，有許多企業已經在使用著各自的ERP系統。

    2006年12月7日，由中國縫制機械協會和E-WORKS公司聯合推出的"2006中國縫制機械協會信息化研討暨信息化軟件推薦會”在上海舉行。

    會上，浙江杰克公司信息化建設負責人岳龍作了關于杰克公司在信息化方面的專題演講，不久前，杰克集團榮獲"2006年度全國輕工業企業信息化先進單位”同時，杰克集團信息化負責人民龍榮獲“年度全國輕工業企業信息化優秀領導”稱號。

    “十五”期間，  “杰克”堅持推行以加強信息化建設提升現代化管理水平，先后投入4000多萬元用干技改項目和信息化的協調發展，先后引入了北京大恒軟件技術有限公司的PDM和CAPP系統，并對整個計算機集成制造系統(CIMS)進行改造，從而縮短了產品的生產周期，降低了制造成本，提高了產品的技術含量。

    采用了信息化系統以后，以零部件通用化為例，僅縫紉機用螺絲一頂，就從原釆的300多種壓縮到了60多種，新產品研發的平均周期從原來的10個月縮減至現在的3個月，極
大縮短了研發周期。在整個CAD／CAPP／PDM的系統架構中，還為ERP預留了集成接口。2004年，“杰克”還自行開發了面向供應商的“供應商信息查詢系統”，有效降低了庫存資金的占用率相零件的脫節車，縮減了采購部與零件供應商的溝通時間。在通訊費用方面，僅通話費用一項，當年就節省資金50元。在人事管理系統上，引入全球領先的平衡計分卡(BSC)。2005年，“杰克”投資900多萬元建立廠完整的SAPERP系統，與各應用系統相整臺，優化了企業的業務沆程同年。杰克投入500多萬元與新加坡科理集體臺作實施eHR系
統，從財務、顧客、業務流程和內部學習四個方面來增強公司長期戰略執行力，使“杰克”的發展戰略得到了有效落實。

    在未來兩年內，“杰克”計劃投入2000多萬元資金全面實施SAP的各方面系統。

    目前，“杰克”已經完成了SAPERP系統的全面實施，銷售與分析(sD)．財務會計(F1)，管理會計(CO)、物科管理(MM)、質量管理(QM)，生產成本會計(CO-PC)，獲利分析(CO-PA)、生產管理(PP)等眾多模塊．經過系統集成，正在實現物質流、信息流、資金流的有效統一。通過信息化手段改造傳統產業的管理平臺初步搭建成功。

    寧波五菱公司是縫制設備企業中生產零部件為主的中小型企業代表。公司信息化負責人張偉先生在講到五菱公司信息化經驗的過程中提出：ERP首先體觀的是一種現代化的管理思維。

    然而，五菱公司實施ERP的過程并非一帆風順。ERP的提出和實施在企業中引起了傳統化思維對現代思維的極力抵觸。傳統操作方式的局限在于對全局思維的極度匱乏，這就導
致了在實施信息化管理過程中，面臨數據收集的困準，從而很準形成一個系統的框架。比如在車間的管理中完全不顧系統的特點、數據的收集顯得不足而混亂等等。

    最終，通過一年多的時間，五菱公司的ERP才為多數人接受。所以新事物代替舊事物的過程是艱難的，但其趨勢是必然的，因此企業領導在信息化管理的過程中所體現的態度
應該是堅定的，應該認定ERP的方向，從主觀上去保證這種先進管理理念的實施。

    深圳市遠成縫紉機工業有限公司在信息化建設過程中，堅持用信息化強化質量管理的質量管理方法。該公司在管理上成立了以業務科室為主、技術研發部門為輔的信息化小組，在軟硬件方面注重分步實拖，逐步投入和完善。在近兩年的時