著名管理學大師邁克爾•波特在分析企業一般性戰略時曾給出過一個著名的矩陣圖。企業在進行一般性戰略選擇時，從戰略目標和戰略優勢的二維空間上，可以參考的方案有三個：一是在某個特定領域的專一化，二是在整個行業中，面對顧客心目中的獨特之處，而做到的差異化戰略。三是在整個行業中建立總成本領先的戰略。而這三點無疑是指導企業無論在進行功能戰略、經營戰略還是公司戰略轉型時所必須考慮到的出發點。

　　在品牌服裝行業的價值鏈（Value Chain）上，我們至少可以找到截然不同的兩個價值主體：品牌服裝生產商和品牌服裝零售商。對于這兩類大的價值主體，他們在選擇企業功能戰略時，至少可以從兩個方面考慮：一是不斷的細分市場，以不斷差異化的產品與服務針對不斷變化的目標市場，獲得持續穩定的利潤源，做足專業化的文章。二是在整個行業中，一條成熟的產業價值鏈上向后或是向前一體化（Forward and backward integration）或者向著相關產品進行的縱向與橫向一體化（Vertical and horizontal integration）以求得降低運營成本，不斷擴大市場份額的多元化經營。對于這兩種常見的方式，我們無法進行價值判斷，因為在任何現實的行業我們都可以找到鮮明的成功或是失敗的例子，而問題的關鍵在于，企業能否在一定原則下（比如公司的企業理念，一般性戰略）靈活的有彈性的，在對市場宏觀環境與企業微觀環境充分認知的基礎上進行合理的決策與運作。在品牌服裝的價值鏈條上，我們看到兩種截然相反的商業模式的發展路徑。一種是商業品牌企業為控制生產上游，從完全的貼標、外包等方式到逐步控制一部分生產環節，目的是為了降低生產成本，或是熨平產品出貨周期。另一種是原本的品牌生產商，他們逐步向價值鏈下游過度，通過加盟連鎖經營方式，把渠道攥在自己的手里，直面利潤的終端。

　　在中國，當眾多制造廠家紛紛介入商業領域時，這種“商業化沖動”不是頭腦發熱，而是理性的符合現實條件的適宜選擇。為什么這么說？我們可以從一下幾個角度來認識中國服裝品牌市場：

　　一、從全球服裝業范圍來看，中國品牌服裝業的比較優勢在于其龐大的生產能力，全世界成衣生產三分之一出自中國，而與此相對，在全球范圍內知名的中國服裝品牌則屈指可數。強大的生產能力與低下的產品設計能力與品牌經營能力構成了中國品牌服裝市場的第一個特點。與此同時，根據《2005中國市場研究白皮書》我們可以看到中國服裝制造企業從1999年到2005年的銷售收入每年都會比前期遞增8％到14％，而凈利潤水平每年只能維持在4％作用。由此可見在價值鏈上游的生產領域，利潤面臨枯竭，強大的中國品牌服裝制造企業把自己的戰略目標向價值鏈條下游移動是形勢所迫。

　　二、從中國品牌服裝行業發展的現狀來看，目前在零售環節商業資本勢力較小，行業中"散、亂、小"特點明顯，游擊隊數目龐大，且服裝品牌的集中度相對偏低，屬于市場充分競爭階段。比如男裝西服品牌市場中，雅戈爾占據9.79％，羅蒙占據4.93％，杉杉占據4.39％，洛茲占據1.73％的市場份額，而其他品牌則占據75.98％的市場份額。龐大的生產資本面對較為弱小的商業資本，生產資本向商業資本的過度是符合商業邏輯的。隨著這種市場環境的自然演變，相信若干年后，在品牌服裝商業領域，也會出現今天家電行業的國美或者蘇寧。

　　三、從品牌服裝行業發展的國際趨勢來看：服裝品牌的“制造品牌”與“商業品牌”界限日益模糊。自有品牌服裝專業零售商（Speciality Retailer of Private Label Apparel），比如美國GAP，日本UNIQLO，西班牙ZARA，日本HONEYS已經把服裝渠道模式徹底改變，從 80年代末90年代初，GAP在美國本土和海外市場的巨大成功得益于GAP商業模式的創新：從生產到零售的全盤控制，盡可能減少中間環節。伴隨著GAP在美國本土及海外市場上的成功，這種制造-零售一體化經營模式也得以在世界范圍內廣為傳播，從90年代前半日本的UNIQLO到90年代中后期西班牙的ZARA。其成功的模式更多地被認為是SCM管理在服裝產業里的一種運用，是一種服裝事業運營戰略的一次革命。

　　生存還是死亡，是個商業模式問題

　　在上文里筆者論述了服裝企業制造品牌向商業領域過度戰略上的必要性。可是究竟改如何過渡，是機遇大于挑戰，還是挑戰大于機遇。生存與死亡，其實只是個商業模式問題。

　　筆者認為服裝品牌生產商向商業領域過度必須要走好一下幾步：

　　一、品牌為導向的市場化戰略

　　任何市場化的戰略模式，都必須建立在對目標市場和對自身資源認識的基礎之上的。服裝制造企業導入品牌市場化戰略，其根本還是要分析清楚自己目標市場的切入點：以前在自己的優勢領域里，至少還是積累了不少市場經驗的，雖然當時面對的大多是中間商，而現在要直面終端消費者，但比如哪類產品的訂貨量大，產品的出貨周期，明星產品和長尾產品等，對自己企業核心競爭力的分析是第一步。在目標市場里樹立自己的品牌，其一整套的轉型設計主要應該包括：一、品牌理念與核心品牌價值觀的確立，該方案應該確立品牌文化中最核心的部分，最好能與企業本身的理念與文化相契合。二、目標區域市場的分析拓展規劃，目標市場是針對中檔還是奢侈品，針對農村市場還是城市市場，針對沿海還是內地這會決定了品牌策略日后推廣方案的不同。 三、品牌VI形象體系的確立，品牌必有有著醒目的名稱，LOGO設計等一系列視覺推廣手冊，只有這樣才能便于消費者增加對該品牌的品牌印跡。四、產品設計包裝技術上的升級，針對終端購買產品的目的，不同于中間商，消費者在購買過程里除了關注產品本身的實用價值，其附加的消費體驗也是非常重要的。五、必要的廣告公共策略以及傳播行為，只有通過必要的廣告公共活動才能把品牌信息直接對準品牌的目標群，增加消費者的品牌忠誠度，挖掘源源不斷的潛在客戶

　　二、品牌特許連鎖經營模式

　　品牌特許連鎖經營模式作為一種商業運行模式，不僅僅局限在渠道領域。與傳統的生產商、批發商、零售商的渠道方案相比，品牌特許連鎖經營模式的至少有五個方面鮮明的特征：

　　一、統一的經營理念，公司的經營觀念、顧客服務、工作價值觀、企業文化皆要通過嚴格的篩選與培訓，使得全體的經營觀念一致。

　　二、統一的企業識別系統（CIS）企業的理念一致后，連鎖店門的物體和行為也要保持一致，統一的店門裝修，包裝物料，宣傳POP以及服務語言與禮儀。

　　三、統一的商品服務：連鎖商店店內的商品陳列、標價、促銷等和所提供的服務皆要一致化，各店面的商品要按照統一的規劃、擺放、組合。

　　四、統一的經營管理。建立一套標準化的經營管理體制。管理整個連鎖系統的是組織，規范是管理條例，組織制度使得加盟商差異減少。使得各個連鎖店門能夠按照公司總部的統一管理，實施統一的經營戰略與營銷策略。

　　五、統一的擴張滲透。連鎖企業的總店和分店的擴張滲透戰略必須是一致的，也就是說它們的擴展滲透的方向、深度、廣度、速度都必須保持統一。

　　三、優質的供應鏈管理模式

　　供應鏈的任務簡單說就是把合適的產品在合適的時間交付到合適的地方，以滿足市場的需求，完成銷售目標。品牌制造商在介入商業領域后，應該從以往的高效率供應鏈（efficient supply chain）向創新性供應鏈（innovative supply chain）轉移，其要求更能能切近客戶需求，組織結構以訂單為中心；價值創造的重點是如何把產品設計最快速度的通過供應鏈流通到終端客戶；要求產運能力上的提升，包括生產制造能力，倉儲運輸能力以及策略性的應急能力；以及資產的配置能力上的最優化，比如原材料的采購量與方式，成品與半成品的的執照、生產設備的更新、倉庫的設置、運輸能力和人員的設置。在現今的市場環境里，制造成本已經幾乎到達極限，銷售額的曲線也是邊際遞減，對供應鏈的優化和細化有可能成為另一個利潤源，以前的品牌制造商的供應鏈不能抵達終端，在轉型過程中，這是最不能忽視的一個環節。

　　JUST DO IT

　　商業模式建立之后，該如何運作與維護這套模式是擺在各個原服裝品牌生產商面前的另一大問題。品牌服裝制造商需要有兩個根本轉變：跳出渠道作商業，跳出營銷作連鎖，要從商業連鎖的角度來進行品牌專賣網絡的運作，實現成功的“商業化沖動”，筆者為此提供一套成功連鎖商業操作的系統方案：

　　一、持續贏利的連鎖營運系統建設

　　營運系統是一個主要解決連鎖門店如何運營、如何管理控制等問題的體系。營運體系的核心是店面營運管理。連鎖企業門店營運管理的要求用一句話來概括就是，不折不扣、完整地把連鎖企業總部的目標、計劃和具體要求體現到日常的作業化管理中，實現連鎖經營的統一化。簡言之，營運管理的目標就是：實現銷售的最大化和保證損耗的最小化。實現銷售的最大化可以通過促銷運行體系來完成，保證損耗的最小化可以通過加強內部管理來完成。

　　二、快速復制的連鎖培訓系統建設

　　連鎖經營的各個體系建立起來后，就要建立傳