回溯中國IT業的發展史，基本可以透視中國服裝商業發展的路徑。
 
　　中國IT業的發展是從鋪網線開始的，在那個“想網”的年代，人們翹首企盼“網絡”能早一天鋪到自己的家門口。令人驚異的是，不出幾年，網線真的鋪到了身邊，問題不再是有沒有，而是愿不愿的問題了，只要你愿意，買臺電腦，連上線就可以直通信息高速公路。
 
　　后來，人們發現，只連上網，如果沒有自己想要的信息，等同于沒有，于是應需產生了搜狐、網易等一大批“門戶”網站，引發了最早的一批網絡淘金潮。
 
　　隨著門戶網站的巨增，同質化競爭日益激烈，網上的信息已經從一條條小溪匯聚成茫茫大海。人們上網開始感到無所適從，如何優選出自己真正需要的信息成了頭等大事，于是近年GOOGLE、百度等專業“搜索”網站開始展露頭角。人們上網的習慣隨之發生巨變，不再是從搜狐開始瀏覽，而是通過搜索網站進行“主題搜索”。
 
　　中國服裝商業的發展歷程基本上也經歷了從“網絡”拓展，到“終端”推廣，再到“主題”經營這樣三個階段。
 
　　一、二十年中國服裝業的歷程
 
　　綜覽中國服裝業二十年的發展歷程，簡單點，可以用十二字來概括：“有沒有、好不好、值不值、愿不愿”。
 
　　在“有沒有”時期，服裝產品極度短缺，消費者對服裝的款式沒有特別的要求。流通渠道單一，主要是攤檔式的小商品市場及農貿市場，服裝企業只要能夠生產出產品，拿到市場上就不愁銷。
 
　　市場上服裝產品的不斷增多，極大滿足了市場需求，企業間的競爭開始進入“產品質量競爭”階段，“好不好”成了制勝市場的關鍵要素。這一時期，批發市場成為中國服裝產業最大的樞紐，其標志是“廣州白馬”和“武漢漢正街”。
 
　　后來，消費者的需求已經不滿足于質量、功能等因素，開始關注服裝的款式、花色等價值體驗，“值不值”成為關注的焦點，服裝企業間的競爭重心轉向“商業價值競爭”，眾多服裝企業開始自建終端、特許經營、連鎖加盟。這一時期的標志是以“雅戈爾、金利來”等為標志的專賣店的興起。
 
　　隨著中國中產階層的興起和擴大，這部分高消費群體更多追求的是服裝的附加值，希望能在精神、情趣、品位上獲得滿足，“愿不愿”成為抓住這些人的關鍵。服裝企業間的競爭向金字塔的頂端位移，進入“文化價值競爭”層面。這個時期的標志是“上海外灘三號”，許多世界級奢侈名牌薈萃于此，如：迪奧、阿瑪尼、古奇等。
 
　　1、中國大市場與市場多元化
 
　　中國人最引以為豪的莫過于“地大物博”。對于許多沒有本土化的跨國公司來說，卻是噩夢開始的地方。
 
　　從北京，到杭州，到南京，到武漢，到西安，到蘭州，到銀川，最后到西寧，這八個省會城市基本代表了中國消費市場的八個不同的市場層次。
 
 
　　面對如此復雜的市場狀況，跨國公司制勝全球的“品牌模型”、“贏利模式”和“營銷策略”根本無法快速復制。
 
　　難怪中國服裝市場的主流還是本土品牌，許多國際名牌遭遇的實況是“李鬼”逼得“李逵”無處立足。
 
　　如果將中國大市場模型化，那么，從橫向來看，根據城市的經濟水平、需求層次、成熟程度等要素可以簡化為四大板塊：一是以上海為代表的國際大都市；二是以南京為代表的一線城市；三是以蘭州代表的二、三線城市；四是以西寧為代表的四線城市。
 
　　從縱向來看，根據氣候、人文、飲食、環境等要素也可以劃分成四個板塊：一是以哈爾濱為代表的東北寒冷城市；二是以北京為代表的北部干旱城市；三是以上海為代表的東部沿海城市；四是以廣州為代表的南方濕熱城市。
 
　　華夏子孫另一個可以傲世的地方是有五十六個民族，各民族的文化觀念、消費習慣、需求狀況大不相同。
 
　　在中國，老年、中年、青年、少年、兒童各年齡段的人口分布極不均衡，在一些象上海這樣的大都市，青年人的比重較大，而一些象四川等相對人口眾多，還較貧窮的地區，外出打工的年輕人很多，流動性很大，各年齡段的比重變動很大。由此可見中國社會人口構成的復雜性。
 
　　如果從人均收入上來結構中國市場，那就更加復雜了，在中國相當一部分收入都處于邊緣地帶，隱性收入的比重較大。
 
　　東部與西部，南部與北部之間的收入差距也非常巨大，三倍、五倍不稀奇，有些城市甚至相差十幾倍。
 
　　2、中國服裝產品與經營的一體化
 
　　“中國是服裝大國，卻不是服裝強國”已成各界共識。“大”的意思實指中國只不過是個“服裝制造大國”罷了，這也點透了中國服裝行業深層次的結構缺陷。
 
　　實際情況也確實如此，九成以上的服裝企業都是產品、經營一體化的推動式經營，一味地追求銷量，勢必會造成成本費用上升、利潤下降、庫存增加的惡性循環。
 
　　許多服裝企業的發家史也極其類似，利用國家、當地政府提供的好政策，抓住機會快速發展，這從國內服裝產業的區域板塊分布上可見一斑，譬如，以武漢為中心的漢派服裝、以杭州為中心的杭派服裝，還有以深圳為中心的深派服裝。
 
　　在銷售手法上，多數服裝企業都是采取“大流通”模式，一批、二批、三批，層層加價，節節壓貨，批來批去，許多產品并沒有轉到消費者的手里，而是滯留在各級流通環節，這種遲緩的產品消化能力，導致廠家對市場需求的反應能力麻木遲鈍，日積月累必然產生強大的反作用力，最終的結果就是深層次的惡性價格競爭。
 
　　在經營思路上，因為長期注重產品，形成了產品思維慣性，一旦現有產品銷不動了，就開始研發新材料、新款式、新花色，新產品層出不窮，產品線越拉越長，其直接后果就是新產品很快過時淘汰，舊貨庫存壓力加大，促銷力度隨之加大，反映到市場層面又是“沒有贏家、只有輸家”的價格戰。
 
　　3、簡單競爭、快速成長與忽然同質化競爭的命運
 
　　國內眾多服裝企業起家的秘訣一般都是通過“重產品”、“大批量”、“大流通”、“低價格”等“簡單競爭”方式來實現“快速成長”的。這為它們制造了一種假象，好像只要堅持按照過去的成功模式堅持到底就能更快速地擴張。
 
　　問題是市場從來就不是靜態的，過去成功的模式恰恰可能成為今日失敗的肇因。當許多服裝企業“忽然遭遇同質化競爭”，通路突然封堵，庫存驟然上升，沒有實力的企業只有破產一途，實力強的也只能減產，被動應對。
 
　　注重產品本身并沒有錯，錯在以為產品好就會銷得好的固有思維模式。其實，不是產品好銷，而是好的經銷商、好的通路才能使產品好銷。
 
　　大批量也沒有問題，問題是全然不顧市場需求、飽和度，盲目鋪貨。其實，當市場達到飽和極限的時候，再好的產品也會淪為滯銷品。
 
　　大流通也不是問題，問題是當大家都去擠同一條獨木橋的時候，總有人要掉下去，自問一下，有那個實力和承受力嗎？
 
　　低價格更不是問題，問題是你還能贏利嗎？
 
　　二、網絡競勝的主體格局
 
　　在“教授賣茶葉蛋”的年代，中國最早的一批敢于拉下臉皮、敢于第一個吃螃蟹的下海者為什么能夠快速暴富？
 
　　其一是中國有十幾億人，“乘數效應”的價值凸顯，從每個人腰包里賺一角錢，那就是一個多億的巨額收益；
 
　　其二是中國剛從計劃經濟向市場經濟轉型，產品極度匱乏，只要敢干，不管采取什么手段，只要能融到資金，投入生產，產品不愁銷。
 
　　中國的許多大牌服裝企業基本上都是在這個時期完成了資本的原始積累，如杉杉。在這個階段，中國的服裝企業所做的大多是“資源的簡單充分運用”。
 
　　隨著許多服裝企業逐步走出生存的初級階段，有一些開始想到要做大做強，到了這個時期，“資源的簡單充分運用”反而成為阻礙他們成功的絆腳石，因為當年他們籍以發家致富的產品短缺時代，已經過去了。
 
　　要做大做強，必須先鋪“網”，“網絡意識”開始引領“財商”。因為全國各地空白市場比比皆是，一些有“網絡意識”的服裝企業開始“借船出海”，借助批發市場和區域代理商批量下貨。
 
　　在“中國制造”政策的助推下，海量的服裝加工企業殺入市場，惡性競爭愈演愈烈，通路費用越來越高，利潤卻越來越低。
 
　　一些已經完成資本積累，具備相當實力的服裝企業，開始認識到“借網打魚”，前期固然省去了巨額資金投入，化解了一部分經營風險，可以快速鋪網，快速收割，但網畢竟是別人的，主動權在別人的手里，自己可以用，別人也可以。
 
　　隨著傳統通路成本的日益加大，許多資本雄厚的服裝企業開始自建通路，自設終端，連鎖加盟，特許經營，既可以獲得穩定的現金流、提升品牌形象，又可以獲取相對較高的增值利潤。
 
　　美特斯邦威、雅戈爾、杉杉等國內服裝大