雅戈爾總裁李如成：這樣培養復合型營銷人才

　　首先，要學會做人。這是一切事業成功最基本的條件。要做一個正直的人、有事業心的人、勤奮的人、誠實的人。人都做不好，事業就不可能成功，做人不成功，人家就對你不尊敬，不信任。要做一個社會的人，要把周圍的人關心好，包括客戶、消費者、同事、競爭對手、同行，方方面面的關系都要處理好。學會做人，人家才愿意跟你相處，與你合作。小公司做事，大公司做人，雅戈在未來的發展中，就是要培養一批人，培養方方面面的接班人，第個部門都要培養一批復合型的人才。做人是一切事業成功的第一步。

　　第二，要了解產品知識及其發展趨勢。專業知識很重要，要像了解自己身上的器官部位一樣了解自己的產品。搞服裝的人，專業知識一定要精通，如面料、款式、流行趨勢等。如果對現在的高科技、國際上流行的面料都講不清楚，就很難去推廣。

　　第三，要熟通商業零售知識。市場部經理已經不是一個推銷員，而是零售商的組織者，每個人都是商場的經理，要學好商業方面的知識。進行商業活動，公共關系要學會。作為市場部經理，對內要搞好團結，對外要搞好公關。一個成功的市場部經理，會不斷把優秀的人才向公司輸送，一個失敗的市場部經理，會不斷地開除一批人，以為手下沒有一個能人。大家的起點都是一樣的，每個人都不是十全十美的，要為會用人之長，容人之短。

　　第四，要學會當家理財。一個分公司管著幾十個商場、上百名營業員、上千萬的產品，怎樣當家理財？什么好銷，什么不好銷，一定要很清楚。所謂管理，管是管人，理是理財，要管好人理好財，財務方面的知識要學，每個人都要抓緊學習，活到老學到老。

　　紅豆集團總裁周耀庭：別挫傷了干事人的積極性

　　當前我們強調干什么工作負多大責任，給多大權力應該是相等的，實際上就從來沒等過。都是當官的權力大，責任小，越到基層權力越小，責任越大，現場的事要請示并不了解情況的上級決定，決定錯了又要追究下面責任。結果是干的越多，出問題的機遇越多，受處罰的機會也越多，挫傷了干事人的積極性。

　　企業的領導干部多，管理職能部門多。強調分工，強調強化職能，結果是分工越細，管理越復雜，管理越復雜，效率越低，成本越高，勞動生產率越低。

　　許多企業專門有一大批人在為別人制造工作，大家都很忙，干的是無用功，企業必須再造管理職能就將這一大批人取消了。

　　現代企業管理的觀念是，責權不等論，讓當官的權力小，責任大，讓干事的權力大，責任小。實行權力委讓，實行允許失誤，鼓勵多干事，讓多干事的人得好處。

　　杉杉集團總裁鄭永剛：讓聰明人各居其位

　　杉杉目前光MBA就有30多人，而整個杉杉擁有各類國際化人才500多名，包括直接引進的外籍專家、留學生和有其它國際化背景的人。尤為少見的是，到目前已有好幾位在職廳級以上干部投奔杉杉，有位副總裁來之前是某副省級城市人民銀行的副行長。

　　鄭永剛領導著一群聰明人，因為他們本身都是“能人”、“將才”、“將將者，帥也”，鄭認為，論某一方面的專業知識，他肯定不如他們，但這并沒關系。因為總裁是一個“帥位”，其職能就是實現人才淘汰的優化配置棗讓每個人在恰當的崗位上使其才干都得到展現。

　　立白總裁陳凱旋：能者上、平者讓、庸者下

　　有為有威才能有位有酬。企業要實行能者上、平者讓、庸者下。立白是個年輕的公司，發展的過程中需要面對很多的壓力。公司希望，進入立白的員工，也能和公司一樣在壓力下不斷前進。立白覺得，公司不僅僅是用才，更是為人才提供發展自我的空間。

　　鄂爾多斯總裁王林祥：為接班人擔憂

　　王林祥給自己定的退休年限是總裁做到57歲，董事長做到60歲。他很羨慕柳傳志，也想學習柳傳志，“找到一個合適的年輕人，自己退到幕后。”

　　但他又不無憂慮，“在我這個位置上沒有510年的鍛煉，確實不好當家。中國搞企業很困難，要求綜合素質很強，考慮的問題太多了，不光要把制度、流程、游戲規則建立起來，還有一些人為的因素，包括政治的、政府的，方方面面都得搞定、搞平。”

　　婷美周楓：我為什么選趙強

　　記者：您提出了一個新概念：事業經理人。事業經理人的職能不僅僅是實施事業，

　　“事業經理人”的提出其實是對用人雙方都提出了很高的要求，請問婷美為事業經理人提供一個怎樣的平臺？

　　周楓：首先在中國有500多億的內衣市場，婷美開了一個好頭，有一個很好的發展前景；第二、三年多來婷美的團隊是一個比較優秀的團隊，能夠創造一個容人的文化，我所有的員工都是社會招聘的，不是因人設事，不是靠關系，內部有一個公平的競爭機制，創造了這種文化外來人才能存活。內耗相對少一些，這樣有能力的人落地成功率就高一點。

　　記者：為什么選擇趙強？

　　周楓：首先是有感情基礎，我跟趙強在我做“美福樂”的時候就認識，他的人格我很認同，他的發展軌跡，他這種非常平靜的和人溝通的能力，非常愿意學習的精神我都很欣賞。

　　婷美發展到一定的程度，肯定要涉及從概念營銷型的企業向加工生產型的企業靠近，要想進入制造市場必須靠成本控制才能取勝，格蘭仕成本控制做得很好，趙強在格蘭仕的工作經歷也是我非常需要的，包括趙強在名人的現代營銷手段現代助銷組合模式，這些都是我們婷美所需要的優勢，所以我想他能夠給婷美帶來很好的發展。

　　另外趙強在婷美沒有人員的根基，完全靠董事會給的權力做事情，其實大家也更怕這一點，沒有情感更有利于規范化的管理。事業經理人保證了大家在商言商，而不要摻雜更多的個人情感。

　　記者：那您將如何平衡個人感情和企業規范管理之間的關系？

　　周楓：我們直接首先是事業作紐帶，信任作基礎，標準作尺子，資料說話。

　　趙強在很多方面比我強，比如他在思維方面的邏輯性，干事情的冷靜性、分析問題的更加理性，這些方面都比我強。但是我的商業感覺、激情各個方面也很值得他學習，我們再有一個互補的階段，相互學習的過程、相互了解、企業文化包括方方面面磨合的過程，給人一個比較寬松的環境，給一個站起來能夠夠得著的目標。

　　記者：婷美是您一手創建起來的，現在交給別人來管，雖然是自己非常信任的人，您能否真正舍得放手？

　　周楓：首先來講就好比一個媽媽把一個孩子送出國讀書一樣，是舍不得，但是舍不得要考慮孩子的未來是你的還是他的，如果真正的為孩子的前途著想，再難受也要忍住這種眼淚送孩子出去，因為那樣能把孩子培養得更好。

　　對我也是一樣，是把婷美當作私有財產還是公眾事業，如果是公眾事業交給值得信賴的人才能更好地發展，這也是自身的心胸問題，所以干事就是提升人的過程、也是考量自身的過程。

　　另外我這個人的性格是愿意做創業型的事，別人都說我是創業高手，我也認為創業是我的強項，真正的管理我本身并不具備。我永遠是希望做那種屬于大家認為難度太大的事，具有挑戰性的事，而不是日常的管理。我的優勢在于創造性。

　　記者：請來事業經理人以后，您的工作重點是什么？

　　周楓：首先是不斷地設定能夠企及的、對自己有激勵作用的標準，也就是說老板要為大家不斷樹立新的追求；第二就是為大家選好人、用好制度，建立好游戲規則；第三個就是建立好獎懲機制讓大家干得很開心愉快。干好這三件事，其它的事情應該交給別人來干。

　　記者：您給趙強什么權力？

　　周楓：統統給他管，但是一下子壓給他也不現實，我現在分段給他，婷美公司、中科公司、策劃公司、行政、集團科研中心、管理中心這一塊都歸他管，我呢就是新創建的這幾個公司先幫他，讓他熟悉一塊接一塊，要有一個過程。集團分公司的總經理副總經理都由趙強任命。我是推車人，他是牽頭領路人，慢慢的角色轉化以后，我的心態也特平和。

　　記者：“事業經理人”這個想法很好，但是提出來容易做到也許很難，您對自己和事業經理人有怎樣的要求？

　　周楓：從我的角度，第一我要提供一個好的平臺，婷美本身有很好的成長性；第二企業有很好的文化氛圍；第三有一個容人的機制；第四充分的信任，沒人敢抵觸。

　　作為趙強來說，首先對企業有一個忠誠度；第二就是能力，能不能挑起這個企業，市場運作能力、與人接觸的能力、化解危機的能力、運作市場管理市場的能力、開拓創新的能力。還有就是一定要在做事情上能拿出比較貼切的方案。

　　現在趙強兼任中科暖卡公司的總經理，一方面熟悉管好集團的事務，另一方面重點把自己管的公司給大家做出樣板。這些事情也是趙強主動要求的。