“成本”，這兩個字很顯眼，它與企業的利潤密密相關：成本高了，利潤就低了；成本低了，利潤就高了。物資的消耗，勞動消耗和現代物流被稱為企業的三大利潤，現代中大企業一般都有采購經理，生產部長，和近年來發展非?？斓奈锪鹘浝?。但是現在企業真正把這三者聯合運用并管理得非常好的并不多見，服裝企業這幾年的物流發展也很快，雅戈爾，九牧王等一批龍頭企業大力發展物流，并且取得了非常大的成就，為的就是要把企業的成本減到最低，實現利益的最大化，本人曾在柒牌，虎都，杉杉，愛登堡等著明的中小企業擔作重要工作崗位時，專對于服裝企業對于成本的盲點，和一些問題。提出了自已的一些建義或者意見，僅供于參考：

    1：稅收

    了解真正的稅收定義是每個企業老總都要仔細思考問題，百份之比的稅率是企業的重要支出之一，每個月幾百萬的營業額就意味著交多少稅收。我們提倡依法納稅，因為這個每一個中國公民應盡的義務，但是國家可以避免的稅收很多企業卻沒能去避免，這是第一方面；另一方面是，現代企業在面對競爭時，特別是中型企業，像為了進入服裝企業100強等，大企業為了已前取得的市場份額，虛報企業的營業額，也就增加了企業的成本，甚至還會成為企業的負擔。韓國的大宇集團就是一個最好例子！

    2：資源的利用

    資源沒利用好就意味著付出成本沒有利用好，資源包括有形的人力物力財力，無形的技術品牌服務等，每個公司的資源都是有限，既使像微軟這樣的公司都說要合理的利用好一點資源。而服裝企業呢？取個最看得見卻不被重視的例子，中國中大型企業都有500名以上的員工吧，來自五湖四海朋友，有可能來自雅戈爾，來自杉杉，或九牧王的...他們本身就擁有著甚至連您總經理都不知道的事情和技術。很多企業是這樣認為，他只是一名車工，一名檢驗員等，只要做好自已的那份工作，那么就足夠了，人們忘記了他還有著工作范圍之外的東西。比如我們廠的一名來自羅蒙燙工，就是集團提倡每個員工資源的重要性，他為公司至少每年減少三萬元的支出，他提出的只是轉換整燙流程，不僅讓公司的質量更趨完美，也讓整燙的工序減少了一道半，并且空出來了一臺機器。我想他帶來的不僅只是每年區區三萬元工資吧。我想這無論是生產部長，還是物流部長都沒有辦法辦到的事吧。

    3：服裝物資中鋪料的計劃

    利用稅收除外，服裝物資中鋪料約占生產成本的70%左右，鋪料中有個面布和里布約占整個鋪料60%左右，現在大型企業都懂得采用競爭的采購，但在生產過程中卻浪費得驚人。舉個比較大的例子，我受顧于石獅一家著明服裝廠工作時，現代大中型企業都引進了CAD排版，因為它能減少很多浪費的空間，有時一個裁床鋪單就是五六千件件衣服，而衣服的每個碼的版形排法可能都不一樣，連接也不一樣，電腦CAD排版的好處就是利用每一份空間，穿插好每一個衣服板塊，還能更準確的裁剪，達到面布和里布的最大利用化。而這家公司因為電腦CAD排版要幾十萬元的資金，而遲遲沒有引進。在全體高管理人員的商討下，公司最后決定引進這項設備和技術，在引進的第二個月，鋪料就比原來下降近5%，而生產成本節約了近8%。

    4：銷售成本

    我從來都不相信一個公司在一個市區里建立六七個專賣店是針對從廠家進到最便宜的貨，是為了讓消費者能更以更優費的買到更好的產品?７炊岳此伎跡衷詵捌笠登康鞣褚饈?，服务品质，一家专缕A暌荒曜靶奕拇?，一?20平方米的專賣店有七八個銷售人員，有的公司為了注重銷售人員的服務質量，銷售人員還兩班倒，中午一班，晚上一班。

　　強調服務意識是正確的，可是代價太大了。提到這里，我們來看看肯德基是怎樣用員工的，早上7：00，里面的員工大約只有四名員工在服務客戶，8：00大約有六個員工在服務客戶，10：00至14：00大約有三十名員工在服務客戶，15：00至17：00客戶，大約有十名員工在服務客戶，17：00至24：00大約又有三十名員工在服務客戶，24：00至01：30有八名員工在服務客戶，2：00關門清洗，這時大約有十五名員工作，3：00清洗完后至6：00，這段時間大約有八個人員在工作。一天工作結束。從這個數據我們可以看得出，肯德基在中國這個世界上最便宜人才成本，還要這樣去細分勞動消耗，肯德基是個吃喝的場所，一年也才大裝修一次。但是我們已經實行的物資消耗和勞動消耗，又表現出怎樣的一個成本方式，現在又實行的現代物流。又能表現出怎樣的成本呢？或者肯德基并不完全適合我們服裝企業，但是很多我們還是可以借鑒。

    5：成本與利潤同行