很多故事都有相同點，同樣，很多爭論也都有相同的概念性錯位和誤會。

    1999年3月12日，作為Gucci集團在危難之中的兩個頂梁柱——CEO多米尼克·德·索爾和首席設計師湯姆·福特，正坐在弗朗索瓦·皮諾特的家中邊吃著烤魚，邊興致高昂地侃侃而談。他們兩個人都有所預感，這次愉快的晚餐將會徹底改變Gucci的霉運。

    皮諾特是法國巴黎春天集團（PPR）的總裁。這個天才商人將一個小型的家庭鋸木廠變成了法國最大的非食品零售集團，當時位居《福布斯》全球富豪榜的第35位，正在對進軍奢侈品行業垂涎欲滴。當他看到Gucci正在面臨著被LVMH惡意收購的風險的時候，知道時機已到。

    接下來的故事陽光明媚：Gucci在與PPR的合作中，非但保住了身家性命，而且還順勢將頂級品牌YSL這個“時尚界最奪目的戰利品”攬入懷中，從而順利轉型為一個多品牌經營、多元化發展的大型奢侈品集團。

    同樣美麗的故事幾乎天天都在上演，同時也在被不同程度地誤讀。而如果將這些相似的橋段移植到中國服裝行業的場景中，能夠對號入座的人物數不勝數。正是在這些貌似壯志凌云的故事里，一個個龐大的以服裝為淵源的集團隨之誕生。幾年前，當他們紛紛選擇上市，選擇進入房地產、醫藥、高科技等領域多元化發展的時候，所引起的“專業化與多元化”的爭論一直持續至今。

    在這場持續的爭論中，至少在輿論的層次上，似乎贊成“專業化”的一方占據了優勢地位——他們抓住了中國服裝企業主業未能做精，以及行業跨度過大等等這些顯而易見的軟肋。畢竟，在那時的語境里，例如五糧液、海爾等巨頭企業在多元化發展中，那些沖動般的失敗案例比比皆是。

    而在去年，當很多諸如Versace、Ar鄄mani之類的國際大鱷都相繼大動作進軍酒店、汽車、電子、網絡產業，很多諸如博洋這樣的國內新貴洪水般地涌進商業領域的同時，“開開”高層經濟犯罪和“茉織華”的違規投資事件東窗事發。此種爭論又開始生發出新的苗頭。

    正是這些苗頭，進一步暴露出了這場爭論中的偽命題成分。

    首先，這場爭論中的主角大都是服裝業中的上市公司。既然是上市公司，在中國目前的金融環境中，其復雜性就很難理清。但總體來講，這些企業進行上市和多產業多元化發展，更多地是為了快速完成原始積累。畢竟，在行業利潤越來越低的環境下，老公司利用現有資源進入新領域要比新生公司進入未成熟市場的難度小得多。

    同時，很多企業也會有自己的苦衷。一個企業在某地區做大，就很可能要為地方經濟分憂解難，比如被請求兼并接管該地區其他行業中一些與本企業業務毫無關系的、經營不善的企業，從而達到穩定就業或稅收的目的等。如此多元化，并非企業初衷。

    況且，當一個企業一旦上市，便很容易從原來的市場主導型，轉變為財務主導型。前者會把目光落在市場戰略上，在原有的業務領域提高品牌知名度、開拓產品銷售通路、加強產品的設計和創新。而后者則會把目光落在平衡財務報表上，在核心業務處于低潮時期為了保持收入就會去開拓新的業務領域。
在上市公司身上，諸如此類的因素發生得實在太多，難以一一列舉。這也導致了在服裝行業中的上市企業里，能夠像“大楊”那樣一直“全心全意”堅持做服裝品牌，并且業績逐漸攀升的，少之又少。

    如此看來，就爭論中的這些上市主角而言，所謂“專業化與多元化”的選擇問題，或許只是一種表面化的顯像，很難接觸到本質。

    其次，這場爭論中的很多偽命題成分也在于概念上的誤解。

    當很多人拿著LVMH、Versace、Ar鄄mani之類的國際大鱷都相繼大動作進軍酒店、汽車、電子、網絡產業為參考案例或論據的時候，也應該考慮到，他們所致力于的所有多元化項目都是圍繞其品牌核心價值在“生活方式”層面上的橫向與縱向延展。比如，世界上最大的奢侈品集團LVMH集團，旗下有服飾、鐘表、酒類、珠寶、香水和化妝品等類別，50多個品牌，但這些類別都是以其“崇尚精致、舒適的“旅行哲學”品牌核心理念為根本。Versace、Armani們的酒店事業也是和其品牌精髓，以及對于時尚和文化解讀的本體價值觀為契合點。其各種業務都是相互交織、相互補充和完善，根本沒有跳出其品牌文化的核心內容。就連Versace的CEO也誠懇地說：“我們對發展純酒店業務根本不感興趣。”

    而最近，類似博洋這樣的企業開始大規模進入商業領域，似乎也與其品牌發展的根本問題相一致。因為，就國際時尚產業的經驗而言，品牌企業進入商業，本身就是一條促進品牌發展的良性道路。甚至有業內專家預測，在今后的幾年中，很多國外資本進入中國服裝領域的首要項目，便是盡量占據越來越多的商業資源。

    與此同時，目前國內服裝業的非良性商業環境，也迫使品牌企業不得不自力更生，主動整合更多的商業資源，在讓自己站穩腳跟的前提下進一步發展。難怪“大楊”這個服裝業中的“本分主義者”也持有國內商業大鱷“友誼百貨”的一部分股份。

    這種企業的戰略，也似乎和“專業化與多元化”這樣的問題，在本質上難以產生更多的交集。

    另外，在概念的層面上，僅就“多元化”而言，企業多元化與品牌多元化本身就是兩個截然不同的課題，其延伸主體大不一樣。在這種語境里，談論“專業與多元”難免產生更多的錯位和誤解。比如，很難說杉杉的多品牌戰略是否專業或多元。

    所以，僅就上面提到幾方面問題來看，“專業化與多元化”的爭論中，其實存在著非常多的偽命題因素，或者說，是非理性因素。在這些因素的干擾下，爭論本身雖然也會很熱鬧，但卻似乎難以準確地把握住中國服裝業的現實。

    過去的20年，中國服裝業似乎奇跡般地壓縮了西方上百年的發展歷程。但壓縮卻不能代表跨越。當資本積累和飛速擴張在短短的時間內銜接，進而幾乎重合的時候，很多問題的復雜性便很難用非此即彼的爭論來分清。而且，爭論的熱情可能會夢一般地消退，但問題卻依然堅硬如水。