兩年間，由外貿轉型而攻內銷市場的服裝企業為數不少。但是，做慣了“洋生意”回頭再來跟本土消費者打交道，似乎滿不是那么回事兒!兩年的辛苦征戰中，有人已經嘗到了內銷戰的艱苦滋味，“資金如流水般去了不見回”的投入更伴生著種種“不適應癥”，許多人開始反思——外貿企業，該不該轉型?又該如何轉型?

　　在五聯合北京沙龍會上，一個來自福建石獅的外貿企業女老板成為了想轉型內銷卻又顧慮重重的“典型案例”。法國五聯合時尚品牌規劃機構的首席顧問拜龍先生說，外貿轉型別投機、要投資。

　　外貿企業有些什么優勢?一，完成了原始積累，資金比較雄厚；二，生產能力經過了多年高標準的錘煉，產品質量直比歐美；三，管理水平、員工素質相對要高。

　　外貿企業又有哪些劣勢?一，國際國內都無自己的營銷網，原來只是接國外定單而已；二，無研發能力，原來只是來樣加工就足夠；三，無市場化的營銷團隊，市場意識欠缺。

　　拜龍認為，雖然劣勢也很明顯，但目前的大環境還是有利于外貿企業轉型的。一是目前市場上的“國內品牌”還不能完全說是真正意義上的品牌，后起者仍有機會；二是消費市場的“品牌意識”正在形成，市場前景廣闊。

　　對于轉型者，拜龍的具體建議是：一，做加法，即，不忙著丟掉原來的外貿業務，而另外加一條內銷業務線，另組團隊，這樣轉型后即使有影響也不會波及主體；二是樹立投資而非投機意識，做品牌不比加工，它的投入是持續性的，效應又是延后性的，較之購買設備對于加工能力的促進，品牌對于研發、營銷網的投入效果就沒那么直觀易見了；三是徹底轉變觀念，從原來外貿型單一的“產一銷”結構轉化為“銷一產”結構，即以市場需求來引導產品方向，加強消費研究、促進新品研發。

　　以那位福建女老板為例，拜龍的咨詢建議有：在其戶外裝、運動裝的生產強項基礎上，推出一個比運動、戶外裝更為時尚的內銷男裝品牌。品牌公司與原夕l、貿業務分開，獨立在上海運營。首當其沖的是組建團隊，招聘研發人員、營銷人員、品牌經理直至品牌總監。品牌經理管理產品品質等所有物質性的事務，而至關重要的品牌總監，則管理產品企劃、推廣等一系列關于品牌感覺、品牌靈魂的事務。此外，研發部門的建立，不僅對于內銷新品牌至關重要，同時它對于總公司的外貿業務由oEM向更高一層的0DM轉型也是意義重大。形成標準模式之后，就可以倚重于團隊執行了。　

　　做品牌，其實是做意識、比老板的意識。意識要先行，外貿企業轉型做品牌，你準備好了嗎?