歷時3年，2005年7月1日，中國上市公司上工申貝( 10.75,0.00,0.00%)成功收購德國上市公司杜可普·阿德勒(下稱“DA”)。

　　早在2002年，上工申貝就已經確定了收購DA的計劃。后者創始于1867年，在縫制設備中處于排頭兵的位置。

　　但這家企業并沒有抓住全球紡織業從歐洲向亞洲轉移的機會，市場萎縮，連年虧損。從2000年起，它的銷售收入持續下滑，4年時間從20億歐元跌至13億歐元。

　　其當時的股東是一家以生產軸承為主業的集團，對于非核心業務板塊的DA，并無太大發展興趣。

　　DA的技術和品牌優勢讓上工申貝心動不已，這為上工申貝打通了一條通往高端市場的道路，同時，對于DA而言，巨大的中國市場誘惑不小。

　　但對于上工申貝而言，風險仍然存在。首先上工申貝的實力不如DA，其人才儲備也尚不足以消化DA的技術、品牌。

　　事不宜遲，上工申貝很快行動起來。2002年10月，上工申貝采取增發B股的方式，募集資金收購DA，并準備利用DA的技術在中國建立特種縫紉機項目。

　　2004年5月，中德總理會面，當時的上工股份與DA的母公司在德國總理府簽訂了收購意向書。

　　2005年7月1日，漫長的收購終于告一段落，對于上工申貝的管理層而言，他們前后已經與DA的四任總裁進行了溝通。

　　上任4個月的時間里，上工申貝董事長張敏五次飛赴德國了解情況，他甚至與DA的中層管理者一對一地進行交流，希望了解更多的情況。

　　德國人的擔心包括對收購方固有的疑慮，比如是不是收購后拿走品牌和技術，讓企業破產了事；中國企業是否能夠駕馭德國企業等。

　　談判時，大家也會拍桌子，爭論不休。上工申貝總經理王立喜說，好在時間慢慢過去，雙方也慢慢取得了相互的信任。

　　2006年，DA從虧損到盈利。整個并購也對縫制行業產生了不小的影響，讓王立喜特別感慨的是，收購對德國社會的影響也逐漸顯現出來，“收購當年，德國的銀行不愿意貸款給DA，今年卻主動找上門來。”

　　“和德國企業溝通，既要做老板，也要做學生。”王立喜說，要注意到東西方文化的不同，向歐洲人學習企業管理，正因為如此，“我們的人才、技術都保持得很好。”