欲在企業經營戰略上有所建樹，最有效的方法是從別人的失誤中汲取教訓。

　　戰略一詞本是軍事術語,用于企業管理也只是近代的事。運籌帷幄，決勝千里，刻畫了戰略對最終戰事結局舉足輕重的作用。而這句話，套用到商戰上，恐怕一點也不為過。盡管沒有了戰場上的刀光劍影，但商界的競爭同樣殘酷無情。尤其是在競爭與日俱增的今天，全球化的浪潮和日進千里的技術創新，使企業稍有閃失，便有可能招致滅頂之災。如何在激烈動蕩的市場競爭中，制定和執行正確的企業經營戰略，已經成為決定企業能否立于不敗之地的關鍵。

　　正因為如此，企業戰略研究領域造就了眾多世界級的管理大師，如我們熟悉的波特(Michael Porter),漢默(Gary Hamel)和普萊哈(C.K. Prahalad)等。

　　相對于從成功中獲取經驗而言，人們往往更善于從失敗中汲取教訓。在經營戰略方面，不少知名企業也曾迷途鑄錯。如果能從它們失敗的案例中提煉出規律性的真知灼見，則對于企業經營戰略的相關人士，不失為一大福音。正是循著這一思路，Picken和Dess兩位專家對眾多公司進行了長期深入的跟蹤研究，并重點探討了它們在企業經營戰略方面的得失。他們的研究表明，一個完美無缺的經營戰略，如果執行不力，最后也會變得一文不名；而一個先天偏差的經營戰略，無論企業領袖多么卓而不凡，執行過程無可挑剔，最后也難逃失敗厄運。而確定了恰如其分的經營戰略，再輔之于完滿的貫徹實施，企業就能百戰不殆，長盛不衰。他們還特別強調，企業的最終成功，并不一定要有一個出類拔萃的戰略，而只要其恰當周詳，無明顯缺陷；同樣，企業戰略的實施也并非一定需要一個神通廣大的領袖人物。關鍵在于保持清醒的頭腦，避免犯低級錯誤。作者也特別提醒那些自以為企業經營環境各異，從而對前車之鑒置若罔聞的經理人員。驚畏殷鑒，保持一份戒備心理，有利于降低企業經營風險，避免重蹈覆轍。如同在體育比賽中一樣，要想最終折桂奪冠，首先要少犯錯誤。否則，賽事未了，你可能早已被淘汰出局。

　　Picken和Dess在對諸多公司進行了廣泛深入的研究后，按企業戰略所涉的環境分析、戰略制定及戰略執行三個不同階段，概括指出的企業在經營戰略方面面臨的7大陷阱。對于那些意欲在商戰中拔陣勝出的中國經理人來說，如果想在企業戰略方面博采眾長，勝人一籌，作者呈現給讀者的本文可謂最精彩、最有價值，堪稱經營戰略方面的制勝寶典。

　　那么，使眾多企業馬失前蹄的7大經營戰略陷阱到底是什么呢？企業如何才能繞過這些暗礁險灘呢？ 

　　1. 對競爭環境的錯誤判斷 

　　許多企業錯誤地認識和判斷競爭環境中所發生的變化。盡管它們中有不少曾占據行業領先地位，呼風喚雨，但它們忽視或誤解了競爭環境中變化的征兆，最后導致自身的競爭優勢遭受嚴重侵蝕。作者指出，要避免誤判競爭環境，首先需要培育一種對環境變化敏感的企業文化。正如INTEL的葛洛夫所言，這是一個“只有偏執狂者才能生存”的年代。在競爭環境分析時，必須正確定義自己的競爭空間，不能只局限于現有競爭者，必須將潛在和新生的競爭者納入視野。另外，必須構建一個行之有效的競爭信息系統，保證相關信息在組織內部的暢通，并使其能得到妥善的處置應用，能為經營戰略的正確制定提供可靠有效的信息平臺。

　　2. 有失偏頗的假設前提

　　有些企業將自己的戰略建立在一系列錯誤的前提條件之上，或者沒有隨著環境條件的變化而更新戰略決策的前提假設。人們常言的好藥看錯病指的就是此類現象。作者在文中斷言，企業要擺脫這種困境，必須時時對自己習以為常的一些假設、前提和理念縝密驗證。一些被認作是理所當然的前提條件往往不經推敲便被采用，由此而來的企業經營策略潛藏著極大的風險。另外所有的前提假設應該有很強的一致性，在總體戰略框架內彼此能相互映證。同時可以按照對于企業經營戰略的重要性的差異，將不同的前提假設分門別類加于區分對待。最后不要忘記對于各種前提假設，隨著時間的推移和環境的演變，一定要重新界定以確保它們的有效性。

　3. 競爭優勢的自我削弱 

　　源自于采用一成不變的企業戰略，或者用靜止的觀點來看待戰略，導致企業不能適應外部環境的變化，企業一時的強勢不能成功地轉化為可持續的競爭優勢，在市場競爭中難免落人下風。作者對此開出的藥方是，企業主管必須樹立一種全局和動態的意識，把企業活動建立在流程的基礎上，注意力集中在企業的價值鏈上。并要拓展企業活動的范疇使它能涵蓋客戶和供貨商。對于企業價值鏈的每個環節相對于競爭對手的優劣必須洞若觀火，并環繞價值鏈以多種形式創造價值。應該設法整合企業的各種增值活動，注重競爭環境的動態進程，以創新方式為企業增添獨特價值。只有這樣，才能使企業在市場上保有可持續的競爭優勢。

　　4. 盲目擴張自損價值 

　　企業往往屈從于不顧自身條件而一味多元化的沖動，盲目進入一些自己并不擅長的業務領域。結果經常是得不償失，反而削減了企業的價值基礎。在作者看來，要使多元化經營有所建樹，必須時刻緊扣企業的核心競爭能力。企業的核心競爭能力是企業在市場中的立足之本，是企業競爭優勢的源泉。所以在企業多元化的進程中，務必使新的業務領域能得到公司核心競爭能力的有力支持，并在市場上轉化為相應的競爭優勢，這樣才能獲取多元化經營中的協同效應。如果從企業價值鏈的角度出發，新的業務能否成為整個企業現有價值鏈的自然延伸或有效補充，應該成為多元化經營決策時的重要砝碼。