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一家上海企業"走出去"的故事:負負何以得正

      中國縫制設備生產企業上工申貝自身經營困難,卻在2005年“小吃大”并購了位居世界同行老三的德國杜克普·阿德勒公司,當時后者也處于虧損。

      上工申貝集團傳來消息,2006年上工申貝銷售收入比增近半,杜克普公司繼并購當年扭虧為盈后,去年銷售收入又增長17.6%,凈利潤增長3倍。

      在諸多中國企業走出去的例子中,這是可圈可點的成功案例之一。負負何以得正?請看三道乘法———

      “我們要出去”ד你們要進來”

      并購之初,面臨“雙負局面”:杜克普公司雖站在全球縫制機械金字塔頂端,卻因歐美市場萎縮、制造成本抬升而連年虧損;上工申貝雖是中國縫紉機產業創始者,但研發力量不敵國際品牌,靈活性不如民營新秀,兩面夾擊下陷入困境。

      為了接近遠離自己的中國市場,杜克普把94.98%的股權賣給上工。進駐世界高端市場,則是并購帶給上工申貝的大好機會。然而,要獲取信任、分享市場并非易事。上工申貝董事長張敏記憶猶新的,是相隔一年的兩封聯名信。并購剛完成,杜克普公司工會聯名來信:他們擔心技術被掏空、市場被擠占,最后裁員關廠,愿以每年減薪300萬歐元為條件換一個“三年不裁員”的承諾。張敏沒答應,大股東不能失去決斷權,同時他相信整合可以救上工申貝,也可以救杜克普。

      大刀闊斧的整合開始了:精簡歐美銷售機構,撤移冗員加強亞洲銷售。在上海組建2家新企業,一家搞制造,一家搞貿易,專事杜克普公司DA品牌在中國的發展,管理權放給杜克普公司,業績與其直接掛鉤。這下德國人來勁了,挑選出符合中國市場的產品轉移到上海生產,省下大量成本。自己的貿易公司做市場,遠比過去靠代理有效,短短幾個月間就實現銷售6000臺,收入增加近4000萬元。同時折價處置庫存,控制應收賬款,回籠流動資金。

      一年后,德方工會又來信了,對上工申貝不裁員、不降薪表示感謝,字里行間透出對杜克普復興的喜悅。

      啟示:一項調研顯示,全球范圍內企業并購的失敗案例中,有80%源于并購后的整合。收購不易,整合更難。中國企業“走出去”不是為并購而并購,而是要憑借并購使自身走上國際舞臺。學會統盤考慮、跨國管理,是成為全球性企業的第一課。

      德國技術×中國制造

      都說中國企業買了外國企業,先進技術及其背后的產品高附加值就到了嘴邊。杜克普公司擁有200多項注冊專利,尖端技術幾乎涵蓋縫制設備所有高端領域。但要引入這些技術,上工的消化能力面臨考驗。

      消化先進技術,沒人才不行。近年來,上工申貝業績下滑,大量人才流失。并購杜克普后,上工申貝不吝重金引進技術管理人才,放眼全球招募有經驗、懂技術的“帥才”。新組建的生產廠啟用德國老牌縫紉機企業百福公司的高級管理人員,64歲的施瓦茲擔綱執行總經理。在他的指揮下,杜克普生產技術引入中國完全不打折扣。

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