中國縫制設備生產企業上工申貝自身經營困難，卻在2005年“小吃大”并購了位居世界同行老三的德國杜克普·阿德勒公司，當時后者也處于虧損。

　　上工申貝集團傳來消息，2006年上工申貝銷售收入比增近半，杜克普公司繼并購當年扭虧為盈后，去年銷售收入又增長17.6%，凈利潤增長3倍。

　　在諸多中國企業走出去的例子中，這是可圈可點的成功案例之一。負負何以得正？請看三道乘法———

　　“我們要出去”ד你們要進來”

　　并購之初，面臨“雙負局面”：杜克普公司雖站在全球縫制機械金字塔頂端，卻因歐美市場萎縮、制造成本抬升而連年虧損；上工申貝雖是中國縫紉機產業創始者，但研發力量不敵國際品牌，靈活性不如民營新秀，兩面夾擊下陷入困境。

　　為了接近遠離自己的中國市場，杜克普把94.98%的股權賣給上工。進駐世界高端市場，則是并購帶給上工申貝的大好機會。然而，要獲取信任、分享市場并非易事。上工申貝董事長張敏記憶猶新的，是相隔一年的兩封聯名信。并購剛完成，杜克普公司工會聯名來信：他們擔心技術被掏空、市場被擠占，最后裁員關廠，愿以每年減薪300萬歐元為條件換一個“三年不裁員”的承諾。張敏沒答應，大股東不能失去決斷權，同時他相信整合可以救上工申貝，也可以救杜克普。

　　大刀闊斧的整合開始了：精簡歐美銷售機構，撤移冗員加強亞洲銷售。在上海組建2家新企業，一家搞制造，一家搞貿易，專事杜克普公司DA品牌在中國的發展，管理權放給杜克普公司，業績與其直接掛鉤。這下德國人來勁了，挑選出符合中國市場的產品轉移到上海生產，省下大量成本。自己的貿易公司做市場，遠比過去靠代理有效，短短幾個月間就實現銷售6000臺，收入增加近4000萬元。同時折價處置庫存，控制應收賬款，回籠流動資金。

　　一年后，德方工會又來信了，對上工申貝不裁員、不降薪表示感謝，字里行間透出對杜克普復興的喜悅。

　　啟示：一項調研顯示，全球范圍內企業并購的失敗案例中，有80%源于并購后的整合。收購不易，整合更難。中國企業“走出去”不是為并購而并購，而是要憑借并購使自身走上國際舞臺。學會統盤考慮、跨國管理，是成為全球性企業的第一課。

　　德國技術×中國制造

　　都說中國企業買了外國企業，先進技術及其背后的產品高附加值就到了嘴邊。杜克普公司擁有200多項注冊專利，尖端技術幾乎涵蓋縫制設備所有高端領域。但要引入這些技術，上工的消化能力面臨考驗。

　　消化先進技術，沒人才不行。近年來，上工申貝業績下滑，大量人才流失。并購杜克普后，上工申貝不吝重金引進技術管理人才，放眼全球招募有經驗、懂技術的“帥才”。新組建的生產廠啟用德國老牌縫紉機企業百福公司的高級管理人員，64歲的施瓦茲擔綱執行總經理。在他的指揮下，杜克普生產技術引入中國完全不打折扣。