總部位于寧波的雅戈爾創建于1979年，經過20多年的發展，逐步確立了以紡織服裝、房地產、對外貿易三大板塊為核心的經營格局。2002年公司完成銷售24.71億元，主營業務利潤10.09億元，分別比上年增長41.09%和38.17%；實現凈利潤3.99億元，同比增長14.89%。雅戈爾服裝外貿出口收入達到5.89億元，比上年同期上升了46.70%。雅戈爾目前已具備年產襯衫1000萬件、西服150萬套、休閑服2000萬件的生產能力。按中國社會經濟決策咨詢中心的評測數據，雅戈爾集團股份有限公司名列中國527家最具競爭力的大企業集團的第49位，并名列世界服裝制造業500強中國入選企業第一名。

　　[杉杉簡介]

　　杉杉集團是中國服裝行業龍頭企業，列中國服裝行業銷售第3位。2001年銷售收入28.2億元，97、98、99連續三年入選世界經濟高成長性公司，列中國政府確定的520重點建設企業。目前杉杉以立馬滄海，挑戰未來的企業精神，初步形成了以服裝為主業，以高新技術、資本運作為兩翼三大版塊的現代化、國際化產業集團。

　　杉杉集團以中國馳名商標--杉杉為依托，不斷提升產品的品質品位，優化服務體制，通過與日本、意大利、法國、美國等國際一流公司的合作，實施國際化戰略，提升杉杉西服的工藝技術水平。產品歷年來經國家、省、市級鑒定為優等品或一等品。公司以用心選材、精心作業、真誠服務、瀟灑一流為質量方針；以堅持產品高質量、高檔次、高品位，爭創世界名牌和一流人員、一流技術、一流管理、一流質量為質量目標。96年7月通過ISO9002質量體系認證，產品執行國家標準。1999年9月襯衫生產和服務全過程，通過上海質量體系審核中心認證，產品92年至95年連續四年榮獲全國暢銷國產商品展銷日金橋獎；94年被評為中國十佳大名牌服裝。1999年12月，杉杉商標被評為中國馳名商標；2000年8月被中國環境標志產品認證委員會授予環境標志產品信證的證書。

　　競爭優勢選擇

　　在2003年第一期的《總裁》雜志上，著名學者艾豐在闡發對中國服裝業的思考時一針見血，中國服裝業表現出四大特點：大而不強、實而不名，跟而不領、廣而不聚，其中表現最突出也是最為迫切的問題是中國服裝業的實而不名。據統計，2000年，中國紡織品出口高達460億美元，約占中國外貿出口額的1/4，其中服裝出口占到60.9%，約280億美元。數字表面上洋洋大觀，實則深究會發現，中國出口服裝基本上屬于來料加工、來樣定制的OEM貼牌生產方式。眾所周知，OEM從長遠來講將為我國服裝業真正走向世界制造重重障礙，長此以往，中國將永難超越強大的國際競爭對手；另外，當前墨西哥、印尼、柬埔寨等國家正快速拓展著國際市場上OEM的份額，這種同向替代客觀上給中國服裝加工企業帶來了極大的壓力，2001年廣東服裝出口額陡跌12%強，在很大程度上即出于此因。在紡織服裝業，中國是“制造大國”可謂是實至名歸，但與此相映襯的是“品牌小國”，這皆因國內企業過分依賴OEM所致。目前我國服裝市場上品牌林立，集中度不高，在品牌運作水平上也大都徘徊于中下游，缺乏世界級的知名品牌。國內企業在服裝面料、設計、加工生產、渠道銷售上嚴重趨同，同質化水平上的競爭激烈，行業整體利潤大幅下滑，自營品牌的孵化培育環境日益彌艱，而與之相比照的是國際品牌的長驅直入，大肆入侵，借助渠道聯營和強大的品牌號召力，國際品牌已成為了狙擊國內品牌成長的一個頑強的絆腳石。國內企業如何在內憂外患中成長壯大自營品牌難題的解決已是刻不容緩。

　　綜觀近幾年我國服裝企業創名牌之路，我們可歸納出三個鮮明的特點。其一，國內品牌整體集中度不高，規模普遍偏小。以洗滌企業的規模為例，西歐是我國的3.5倍，美國是我國的12倍，日本是13倍，韓國是30倍，臺灣是35倍，與此相隨的是行業整體的組織程度低，企業管理水平低，交易成本高，內耗大，沒有形成良好的企業生態；其二，國內品牌地域性群聚趨勢顯著，各種流派林立，如以培羅蒙為代表的海派，以雅戈爾為代表的寧波派，以報喜鳥為代表的溫州派，以步森為代表的紹興派，以秋水伊人為代表的杭州學院派，這種地域性群聚所烘托出的地域大品牌，給地域內單個企業的子品牌構筑了良好的誠信“保護傘”；其三，在品牌設計、定位、推廣等操作上已初具雛形，在單一品牌和多品牌戰略發展上也開始有了一套可以借鑒的思路，如品牌設計上的名師引進，注重東西合壁，之如雅戈爾；品牌定位上的差異化，之如七匹狼；品牌推廣上注重用新聞發布會、廣告代言人等新銳傳播方式運用；品牌戰略上步驟謹慎，避免過度和錯誤延伸等。

　　雅戈爾和杉杉，同作為中國服裝業的領軍企業，在創名牌的探索上，具有著顯著的典型示范色彩，表現在其品牌發展的廣度和深度上更占優勢。從雅戈爾的發展構架來看，其紡織城、服裝城、銷售網絡一體化的龐大鏈條的打造以及其潛心發展的多品牌多產品線策略，已明顯昭示出雅戈爾意欲以大規模來提升雅戈爾品牌知名度，以產業優勢制造資源來釀造品牌美譽度的發展思路。而杉杉則不同，在雅戈爾蓄意擴大規模的同時，杉杉大刀闊斧的剝離了集團原有的生產和銷售網絡，轉而專注于品牌開發、設計和推廣的產業高附加值部分，通過配置精簡后集聚的優勢資源于品牌營運環節，杉杉可以憑借專業的品牌運作技巧來提升品牌知名度，這相較雅戈爾來說資源有效利用度更高，只不過由于行業整體條件的限制，其外包的生產和銷售環節發力尚不明顯，這在很大程度上鉗制了杉杉快速發展的后勁。

　　競爭優勢的選擇是基于企業固有資源以及企業對產業發展的理解之上的。從雅戈爾所勾畫的未來遠景來看，雅戈爾是希望在5—10年時間內，成長為一個資產過百億的國際性服裝品牌，與杉杉相比，雅戈爾在服裝產業中的基礎一直較為穩固，它的競爭優勢正在于其具備一流的大規模生產能力。但基于對產業發展態勢的理解，雅戈爾決心實現由生產品牌到銷售品牌的轉變，將企業的生產制造優勢漸進移植到銷售網絡上來。杉杉的未來夢想是想成為一個橫跨服裝、高科技、資本運作三大板塊的大型產業集團，服裝產業在其集團中的理想設定值是30%，因而盡管它原有著不錯的生產制造能力和優越的銷售渠道，但囿于企業戰略規劃和產業發展趨勢的預測，杉杉選擇的是從生產品牌向設計品牌的轉變，集中精力專注于品牌運營能力的打造。之所以會有如此不同，是因為雅戈爾認為，歐美服飾的消費潮流一直由皇室和貴族引導，這就不可避免的要強調服飾的專有設計概念。中國與歐美不同，中國服裝消費還停留在御寒和裝飾階段，對設計要求不高，中國要達到設計品牌的層面還有一個過程，現在過分強調設計品牌有些冒進。而杉杉認為，從消費群體細分看，現在市場上占主導地位的是一大批工業品牌，其消費對象基本上是藍領階層，中國白領非常需要一批具有品牌設計意識的企業來滿足他們的要求。

　　核心資源支撐

　　從雅戈爾生產制造優勢到網絡銷售優勢轉變，以及杉杉的生產制造和網絡優勢向品牌運營能力的過渡，可以看出，杉杉和雅戈爾對傳統的以制造為中心的產品銷售模式是不滿的。在傳統的服裝產業銷售模式中，渠道流通在很大程度上是拿公司的錢訂公司的貨，產品銷多銷少對銷售經理沒有本質的區別，零售店促銷方式單調，不能靈活的隨市場的變化而變化，且還極易滋生腐敗，因而盡管杉杉自1992年投資7—8億建銷售網絡，到1997年已擁有了全國最大的服裝銷售體系，它還是毅然的進行了改革，全面實行特許經營。同樣，雅戈爾重心換位于網絡銷售，也是出于這個考慮。由于市場和生產不接軌，雅戈爾庫存積壓嚴重，打折銷售幾乎每時每刻都在進行，2001年，雅戈爾僅襯衣一項就累計積壓了上億元資金，每年損失過億元，換位銷售后，以市場的主流消費來引領生產，可將這種損失減少到最低。