中國更需要的一定是順應時代變化并能夠創造出與中國葫蘆型社會生態相適應的商業模式的大企業家，而不是只看重眼前利益的精明商人　　

　　2006的早春，ZARA在上?；春Ｂ窊尀┑顷?，12月日本UNIQLO在上海陸家嘴正大廣場開設了“優衣庫亞洲最大旗艦店”；2007年H＆M在上?；春Ｂ妨料啵?月C＆A也在上海正大廣場與UNIQLO拉開了對局……更有跡象顯示，近來，美國的休閑時裝巨頭GAP也加快了在中國布局的步伐。 　　

　　它們的到來不僅徹底顛覆了“洋貨”舶來品在國人心中的高貴地位，還讓我們體驗了購買時尚服裝如同進入麥當勞享用快餐一樣輕松愉悅的感覺。 　　

　　便宜、時尚、快速、規模化、多樣化是ZARA等品派都具有的相似特征。這也吻合了大眾時代消費者對時尚品牌的消費訴求，它們的成功，實際上代表的是一種符合時代發展的商業模式的成功。

　　中國葫蘆型社會 　　
　　經過30年的改革開放，中國的社會結構正以葫蘆型態浮出水面。 　　

　　首先，從中國社會的財富結構形態來看，居于葫蘆頂端的是中國頂級富豪，不到1萬名。他們中的大多數是大集團企業的總裁、著名企業家及演藝明星。 　　

　　而緊靠葫蘆頂端位居第一個葫蘆上部分是中國中富階層，其比例不到1.5%、人群也不過1500萬左右，并且分布極不均衡，主要集中在中國的沿海城市。這些人的代表以中大型私營企業主、國際及國內大型企業CEO為多。 　　

　　中國的“中產階級”處于第一葫蘆的下半部分，大概有3000萬—4000萬。 接下來瓶頸下的大葫蘆還可分為三個層次，位于大葫蘆上端，有企業高級白領、律師專業技術人員、工程師、小業主、個體工商戶等。 　　

　　位于葫蘆中下部，則是企業普通白領，人數眾多的職業工人以及大量得益于中國20年城市現代化進程、從農村遷徙到城市的“流動市民”、廣袤鄉鎮中奔小康的農民等，他們無疑代表葫蘆最龐大部分的普通大眾，人數高達80%。 　　

　　而位于葫蘆最低端為城市中的失業和半失業者以及留守農村的極度貧困人口，其比例為5%左右。 　　

　　這一切對當今中國呈葫蘆型社會形態做了生動而準確的描述。 　　

　　與中國社會財富結構相對應的是中國城市結構分布也呈現為一個巨大的葫蘆形。以北京、上海、深圳、廣州等為代表的數量微小、位于葫蘆頂端、人口在800萬以上、GDP高于1600億的一級城市。 　　

　　人口在500萬以上，GDP高于800億，如重慶、天津、南京、成都等人口數量相對較大的二級城市，它們構成了葫蘆的第二層。 　　

　　人口在300萬以上，GDP高于500億，如東莞、順德、溫州、寧波、蘇州、無錫、佛山、珠海、中山等三級城市尚為數不多，這些城市的位置顯然位于葫蘆兩個肚子的交接的瓶頸處。 　　

　　鎮江、遵義、駐馬店、咸陽、株洲、寶雞、岳陽、鞍山、撫順及其輻射的更為廣大的、數量驚人的衛星鎮構成了大葫蘆的主體部分。 　　

　　如果說位于葫蘆頂端的一級城市在前20年引領了中國的消費升級浪潮，而位于葫蘆底部的新興城市必將引爆更大的消費潛流。有數據顯示，到2008年前后，超過半數的中國高收入家庭將會居住在45個大城市之外，這表明財富已經開始向二三線城市轉移。 　　

　　幾乎不用推理就能得出的結論是，正是這個似乎看不見的囊括巨大未來市場的“大肚子”，是吸引ZARA、UNIQLO、GAP、H&M、C&A等品牌加速在中國戰略布局的原動力。 　　

　　也就是說，未來20年，中國三、四級城市將成為中國品牌和世界品牌爭霸的主戰場。而我們更關注的是，面臨時代結構性的變革及需要重新定義的商業理論和商業模式，中國企業是否為這一切做好了必要的準備。

　　模式才是靈魂 　　
　　其實，無論是呈葫蘆形態的中國社會財富結構還是中國城市結構，其實質是葫蘆的一體兩面。事實表明，大葫蘆才是孕育奇瑞與隆力奇的母體。與其說奇瑞定位開發經濟型轎車成就了其中國微型轎車霸主地位，是對中國汽車進入家庭時代的先覺，還不如說，其細分市場的消費者定位恰恰對應了當下中國社會財富結構的現狀。 　　

　　同樣，隆力奇也十分清楚，它的主戰場在廣袤的中國二三線城市，而不是上海、北京。隆力奇采用了農村包圍城市的迂回戰略，由一個鄉鎮企業發展成年銷售額50億元的大集團。顯然，其定位暗合了中國市場大葫蘆結構的態勢。 　　

　　按照凡勃倫經濟學首先是一門進化科學的觀點，何樣的社會形態，必然催生何樣的商業模式與消費文化；反之，何樣的消費文化也必將影響社會形態的走向和變化。據此，有經濟學家將企業經營模式的演繹歸納為基本呈層次遞進的四種方式：第一是薄利多銷型，第二是品牌型，第三是服務型，第四是個性化滿足型。顯然，以此為標準，僅僅將“麥時尚”看作一種營銷手段是遠遠不夠的。 　　

　　以ZARA為例，其復制大牌時尚元素和一年20000多款的服裝，可充分滿足消費者個性化的需求，與國際奢侈品比鄰而居則清楚地向消費者表明了作為流行時尚品牌的身份；而與奢侈品相比的“三流價格”正好符合了薄利多銷的特征；從設計到問市至今無人打破的12天快速反應，前所未有的為消費者提供了最快速、最便捷的服務。與大多數頭頂薄利多銷型標簽的中國企業不同，ZARA的“四合一”代表了一種適應大眾化個性消費時代的商業模式的創新。 　　

　　其實，按照ZARA等品牌所創造的新的商業模式的構成要件來看，隆力奇與奇瑞既不是時尚品牌的比肩者，也不能滿足個性化消費時代的多樣化需求，更不是低價格制造的優質品，而僅僅是薄利多銷的機會主義典型。盡管他們只代表個案，但我們依然希望能用大歷史的視角看待商業模式的創新與社會形態的演進。隨著顧客時代的到來，隨著市場的理性化趨勢，隨著競爭環境的白熱化，隨著先前機會的消失，這種靠大葫蘆市場規模做大的模式終將被驅逐出市。 　　

　　至此，我們寧愿相信“快速時尚四大殺手”在上海灘的集體登陸，只是一個流行的風潮，時間終會淹沒一切，中國的大葫蘆會吞噬一切?？缮钕?，又覺得這一切大有深意。用不了多久，這個被LV視為零售怪物、《哈佛商業評論》喻為21世紀最值得研究的品牌及其背后尾隨跟進的“長尾陣群”，將會對中國的企業生態產生致命的影響。理由是：進入消費者時代，以低價格、低品質，靠規模制造和先天大市場的優勢取勝的中國企業，其模式從實質上講也只是一種經營方式。與以ZARA為代表的品牌相比，顯然不在同一起跑線上。更可怕的是，一種落后于時代的經營方式與成功的現代商業模式的對峙，無疑是龜與會思想豹子的賽跑。 　　

　　曾幾何時，眾多在產品上一樣具有創新能力的小公司發誓要革iPod的命，最后，他們悲觀的發現，iPod不只是一種產品，而是一種無法復制的商業模式。因為，當你購買一個iPod，發現自己是買了一家其大無比的音像商店，如同你免費使用的洛克菲勒贈送的油燈，其實多年以來，你一直是洛克菲勒的燈油和iPod音樂載體的忠實顧客。戴爾則用消除分銷商環節，創造了直銷商業模式。連鎖快餐企業——麥當勞90%的收入來源于房地產租賃；Google創造了將搜索引擎變成企業推廣利器的“競價廣告”商業模式；海爾的閉環式服務體系，所創造的增值服務已經成為海爾商業模式中不可或缺的一部分。 　　

　　顯然，21世紀的競爭已經不再是技術的競爭，產品的競爭，服務的競爭，也不僅是品牌競爭，而是以顧客需求為核心的4PS商業模式創新的競爭。因此，只有不斷調整自我以順應社會生態演繹潮流的企業和行業才能生存和壯大。 　　

　　沒有人能為中國企業提供量身定做的解決方案。但我們至少應該清楚，中國更需要的一定是順應時代變化并能夠創造出與中國葫蘆型社會生態相適應的商業模式的大企業家，而不是只看重眼前利益的精明商人。