而立之年的那個生日，不再有青澀的躁動，失語，彷徨，更多的是一種眺望。

　　作為中國乃至世界羽絨服巨頭，高德康和他的波司登在青春的30年里，創造了一個“中國制造”的神話。但當第四個10年，這個充滿誘惑的詞匯觸動起長大的神經，他們是否還一如談論30年過去時的那種自信？

　　波司登所面臨的新機遇和新挑戰，其實是大多數優秀的中國企業正在面臨，或者將要面臨的問題：如何突破持續增長的瓶頸？促使企業功成名就的那些商業理念和管理經驗，能否在尋求國際化的道路上進行百分百復制？

　　高德康的辦公室不算很大，也算不上豪華，熟悉他的人都明白，對于這位經常出差的波司登股份有限公司的董事長來說，“夠用就行了”。

　　但這并不妨礙高德康的眼界所及。一臺電視機長年累月地放在他辦公桌對面的茶幾上，里面播放的并不是電視節目，而是屋外走廊里的人進人出。他強調，這并不是一臺監視器。“我只是想知道，哪些人是來找我談事的，哪些人是來浪費我時間的。”高對《當代經理人》坦陳。

　　高德康的辦公室里掛有兩幅西式油畫，最新的一幅據說價值不菲。關于為什么收藏油畫，他并沒有做答，只是露出一絲得意的微笑，好像那是他得意的作品一樣。不過有一點可以肯定，帶領波司登在國內披荊斬棘三十年之后，他對外面的世界越來越感興趣了。

　　“我們要把有限的時間放到無限的天地中去。”他經常這樣告誡他的下屬。2007年，波司登上繳國家稅收3.8億，成為羽絨服行業納稅龍頭企業。波司登發展至今，高德康也感受到了一股從未有過的壓力：創立國際化品牌初期的艱難時世。“國內羽絨服行業已經連續坐了很多年老大的位子，對波司登來說，在國內該得到的已經差不多都得到了，而到了國外，很多事情我們需要從頭做起。”高德康對《當代經理人》表示，“在歐美有GAP，在日本有UNIQLO，任何一個對手都不是輕易就能戰勝的。”

　　2006年，波司登在海外市場的銷量已經占到了總銷量的20%左右，高德康對這種業務拓展初期的高速增長心知肚明：與國內市場的一騎絕塵相比，海外市場顯然還有點微不足道。羽絨服行業內一位資深人士表示，高德康此時面臨的最大挑戰就是如何平衡兩個市場之間的關系，換句話說，就是如何把國內的成功經驗復制到國外。

　　國內市場的過去能否代表國外市場的未來？

　　中國式崛起

　　如今的波司登總部基地顯然是波司登工業園區內的一個標志性建筑，無論從規模還是氣勢，在園區內都是首屈一指。

　　但是，這種空間上的遼闊感帶給人的震撼還遠遠不及它歷史上的縱深感。在那間反映波司登發展歷程的展覽室中，至今還存留著創業初期的財務結算表和高德康騎自行車跑業務的出差報銷單，這些票據見證了波司登的發展；一輛破舊的二八自行車和兩臺足以稱得上古董的縫紉機驕傲地矗立在中央，這個場景的弦外音是：三十年前，文革剛剛結束，常熟農村一個裁縫出身的青年召集了其他十個親朋好友，成立了一個縫紉組，那兩臺縫紉機就是他們最初的生產設備，而那輛自行車則是這個牽頭青年每天往返常熟與上海之間取料的代步工具，這個青年就是高德康……

　　多年之后，高德康回憶起自己當年騎著自行車在常熟與上海之間飛奔的場景時，感慨頗多。“如果不能堅持那種創業的激情，波司登就不會有今天的規模。”

　　在外界看來，這種吃苦耐勞的精神似乎是一個企業家成功的不二元素，但在一位與高德康相識多年的當地政府人士看來，這顯然容易造成誤解。“哪個成功的企業家沒有吃過苦？如果僅僅把吃苦看作是企業家成功的要素，那也未免太膚淺了。”這位人士告訴《當代經理人》，“事實上，高德康能夠從一個小裁縫發展成為紡織服裝行業首位CCTV年度經濟人物，與他對國家大環境的及時把握密不可分，俗話說識時務者為俊杰，就是這個道理。”

　　在這位人士看來，波司登能夠走到今天，很大程度上取決于高德康這三十年來的三次關鍵時刻的抉擇。

　　第一次就是上面提到的創業。那時文革雖然已經結束，但舊意識、舊思維依然籠罩在不少人的心里，“解放思想，實事求是”無疑需要一個過程。當時別說創業，就是做小買賣都有可能被認為是“犯錯誤”，所以，高德康從生產隊里出來單干，在別人看來不是有追求，而是在冒險。

　　與眾不同的是，高德康有自己的想法：“大亂之后必有大治，這是歷史定律。”而且，另一個讓他比較安心的因素就是，當地政府對經濟活動的管制并不算嚴，即使在文革期間也還是有人從事一些商業活動，這種寬松的商業環境讓他增加了信心。再加上自己本身就是科班出身，所以“沒有理由不試一試”。可能高德康自己也無法想象，自己居然已經搭上了中國經濟改革的頭班車，并成為首批獲益者。

　　第二次抉擇是在1992年。這時的高德康通過代工已經把企業發展起來了，但同時也遇到了一個瓶頸：究竟是繼續代工還是自創品牌？了解那段歷史的人也清楚，九十年代初期有關經濟體制應該如何改革的爭論可謂甚囂塵上，這其實在直接影響著高德康這類民營企業家的判斷和抉擇。就在這個時候，鄧小平的南巡講話給他吃了一顆定心丸。“這讓我看到了民營企業發展的春天。”他回憶說。隨即，他正式注冊“波司登”品牌，同時為了進一步擴大生產經營規模，向當地政府提出遷移廠址的要求。鎮政府也迅速給予支持，專門撥出一大片耕地供波司登重新擴建。也正是從那時起，波司登在羽絨服行業的地位開始確立和鞏固。

　　第三次抉擇是在1998年前后。當時全國媒體對江浙兩省報道最多的就是“兩個模式”：蘇南模式和溫州模式，前者以龐大的鄉鎮企業為主要特征，后者以活躍的個體私營經濟為特征。而在江蘇省政府看來，隨著外資的不斷涌入以及國企改革的深入進行，蘇南模式的固有優勢正在經歷新的挑戰，因此有必要轉變發展模式，也就是由粗放型向集約型發展。高德康迅速嗅到了政府的深意，他從國外引進先進的生產設備，包括當時大多數國內企業還未使用的充絨機、裁剪機等，可以說一下子武裝到了牙齒。“這次革新徹底把競爭對手甩掉了。”一位業內人士評價。

　　商場如戰場，從來就沒有什么常勝將軍，對于深諳抉擇之道的高德康也不例外。1994年，波司登迎來了自己的“冬天”。自兩年前打出“波司登”自主品牌之后，他一心想有個“跨越式發展”，于是在1994年的冬天增加產量。但在冬天快要結束的時候，已經生產出來的幾十萬件羽絨服只賣出了一半，其余全部積壓。

　　“那段時間，每天晚上睡覺我都會出虛汗，實在不明白問題出在哪里!”高德康回憶說。為此，他決心親赴銷售第一線考察，來到主要市場東北。經過一番深入考察，高德康發現自己的產品與市場需求存在五大差異：顏色差異、面料差異、款式差異、板型差異、質量差異。

　　于是他尋求改變。一方面提高羽絨服的含絨量，使羽絨服變得更輕薄、更暖和；另一方面將時裝設計理念引入羽絨服的色彩、面料、裁剪中去。“那一年，我真正賺到了錢。”高德康說。

　　“這里面的教訓是，中國企業習慣多年來形成的中國機會增長型的商業環境，對于強調市場需求性的商業態勢欠缺足夠的認識和把握。”一位學者分析，三十年來中國市場經濟的一個特色就是每一步改革都帶來巨大商機，“但波司登走入國際市場，一定要清醒認識自己在國內市場的優勢并不一定就具有延續性，畢竟，國外市場已經發展成熟，更強調客戶需求，那是真刀真槍的比拼。”

　　從變動的政經大勢中尋找恒定的商機，在中國三十年來的商業進程當中，幾乎每一個成功或者失敗的企業家都在經歷這種“尋找”，只不過命運各不同罷了。高德康的高明之處就在于，他是用行動去尋找，而不是投機。在波司登，與領導人的合影或題詞隨處可見，幾乎每一個辦公室里都放有《人民日報》、《新華日報》(江蘇省委機關報)等黨報。高德康說這不是顯示什么，而是在提醒我們的員工：波司登應該能夠代表中國羽絨服行業的最高水準。他非常珍視自己目前的兩個政治身份，這包括：十屆全國人大代表和全國勞動模范。高德康認為這是國家對自己多年來為推動中國服裝行業進步、促進社會經濟發展所做出的成績的認可，更是對波司登“創世界品牌，揚民族志氣”的鞭策和鼓舞！

　　品牌之戰

　　如果說之前的幾次重大抉擇展示了高德康主動出擊的預見性，那么，波司登目前正在經歷從一個中國品牌變成一個國際品牌的過程。“我們在國內市場已經占有很大的市場份額，怎么在穩住這塊市場的前提下尋找新的市場，成了波司登的當務之急。”波司登股份有限公司辦公室主任丁建新對《當代經理人》表示，目前最讓高德康牽掛的問題就是企業發展的大方向問題，也就是國際化之路。

　　羽絨服本身屬于生活消費品產業，比起聯想、華為等高科技公司的國際化來，附加值肯定要低，但在高德康看來，這要看怎么比較。“同一件羽絨服在國外的價格要比國內高很多，所以這才是波司登尋求國際化的根本動力所在。”

　　一位業內人士解釋說，主要原因在于中國一直都是一個羽絨出口大國，而非羽絨制品出口大國，國外的生產成本顯然要比國內高。不過，隨著波司登等品牌的崛起，正在改變這種不平衡的關系，這也正是高德康的希望所在。