白手起家

    1976年，江蘇常熟白茆鎮山涇村，24歲的高德康發起成立了一個小小縫紉組，這個袖珍型的企業，就是今日擁有幾十億元資產的波司登股份有限公司的前身。創業伊始，情況如下：

    員工：11人；設備：8臺新舊腳踏式縫紉機；地點：租用當地江學成老中醫祖居幾間房子；流動資金：縫紉組員工的零用錢；業務：縫紉修補、來料加工。在此基礎上，1980年正式成立了山涇村服裝廠。 

    代工起步

    依靠良好的加工質量，山涇村服裝廠漸漸地吸引了一些客戶，人員發展到了30多人，還添置了不少設備，廠房搬到了生產隊的二樓，高德康又到上海一些服裝企業聯系來料加工業務，隨著時間的推移，與該廠合作的上海公司漸漸多了起來。

    有了來自上海的訂單，山涇村服裝廠慢慢走上正軌，但產品和原料的運輸卻成了問題。常熟到上海70多公里，那時企業連個摩托車都沒有，只能依靠自行車來回運送。在寧滬公路上，高德康騎著自行車馱著一百多斤的貨物，風里來，雨里去，經嚴寒，歷酷暑。

    經過一番努力，山涇村服裝廠還和上海一些知名服裝企業漸漸建立了代工關系。1982年，高德康爭取到了上海一品牌服裝的代工訂單，第二年，企業更名為常熟白茆羽絨服廠，開始有了一些積累。1986年，他們投入30萬元建起了新廠房，并購買了小汽車，解決了擴大生產中的瓶頸問題。依靠嚴格的企業管理，他們廠的產品質量、產量都超過了聯營廠。

    “旁枝竟然超過了主干！”這引起了上海總廠的警惕，于是總廠在不聲不響中，中斷了與常熟白茆羽絨服裝廠的業務聯系。 

    借牌生產

    合作伙伴的離去沒有壓倒這個問世不久的小企業。失去業務的第二天，高德康就來到上海一家羽絨服裝廠，向該廠的領導表明了合作的意向，提出的要求是———“貼牌生產”。通俗地講就是借用人家的品牌，并按他們提供的樣子進行生產，至于產量多少，如何銷售，人家一概不過問，而高德康為使用這塊“上海產品”牌子，付出的代價是每年25萬元。

    談起這段合作的經歷，高德康對記者說：“20世紀80年代后期，市場上各種需求剛剛釋放，羽絨服風靡一時，即使是在大城市，人們也要憑票走后門才能買到一件。‘上海產品’是質量好的代名詞，這正是我們創業初期缺少的。”在求大于供的大背景下，高德康他們大獲成功，1989年，企業賺到了第一個100萬元，1990年，利潤達到了700萬元。

    亮出品牌

    借牌生產羽絨服，讓高德康認識到了品牌的價值，在投資150萬元擴大產能的同時，開始設計自己的“波司登”品牌。廠里專門成立了品牌設計小組，最終確定了“以一對振翅飛翔的翅膀托起波司登及英文簡寫”的圖案，并在國家商標局成功注冊。有了自己的品牌，高德康卻沒有急于將其亮出來，因為當時他感到時機尚未成熟。

    1991年，企業更名為“常熟市康博工藝時裝廠”，贏利1100萬元，1992年更名為“常熟市羽絨制品集團公司”，贏利1400萬元。同年企業又投資2000多萬元，把生產能力擴大了4倍，1993年贏利2500多萬元，并更名為江蘇康博集團公司，高德康任董事長。隨著企業的發展，實力也越來越強，在重新組織好代理商的基礎上，高德康決心打響自己的羽絨服品牌———“波司登”。

    不過，此時的市場環境已經發生了翻天覆地的變化，賣方市場已變成了買方市場，羽絨服不再是做一件就能賣一件。1993年至1994年期間，全羽絨服行業超過80%的企業虧損，作為新品牌的“波司登”，日子更不好過————2000多萬元的產品滯銷壓庫，這讓高德康的心情一下子涼到了冰點，頭上也添了無數白發。 

    反客為主

    就在企業陷入困境，高德康感到絕望的時候，北京的王府井百貨公司給他打了個電話———“我們要搞羽絨服反季節促銷，你們參加不？”

    “參加！”———高德康一錘定音，對于波司登來說，這是根送上門來的救命稻草———不進行降價促銷，這些產品就要壓死；沒有充足的流動資金，來年就無法開工生產。

    當產品價格降到不到原來的一半時，又引發了消費者的搶購熱潮，僅在王府井百貨公司，就創下了日銷售800件的紀錄，隨后在其他城市，“波司登”也開始降價促銷。

    “這次降價雖然是虧本甩賣，但另一方面也起到了品牌推廣的作用。”高德康說，“這讓不少消費者認識了我們的品牌。”

    通過反季促銷這“反客為主”的一招，波司登回籠了近1000萬元貨款，但畢竟還是留下了1000多萬元的赤字。

    從財務上看，這是企業前所未有的一次慘敗，各種說法開始冒出來。有的說：“目前市場供過于求，不如不做羽絨服，轉產別的產品。”有的說：“近年暖冬頻現，不如先歇一歇。”有的說：“打自主品牌吃力不討好，不如繼續給人家做貼牌。”…… 

    對癥下藥

    面對種種質疑，高德康開始總結經驗教訓。“為什么會遇到這么大的困難？”高德康分析，首先，是自己的產品本身存在顏色、面料、板型、款式、質量5個方面的問題。在顏色上，過去是千人一色，現在是一人一色甚至一人多色；在板型上，我們沒有研究不同地區消費者身材的特點，結果造成羽絨服不合身。面料上也落后于流行……一句話：產品本身落后，是最根本的原因。

    其次，對“波司登”，代理商和消費者都不熟悉，在宣傳方面做得不夠。

    除了找到自己的原因，高德康也看到了當時市場上羽絨服的通病———缺乏美感。由于里面70%以上填充的是羽毛，所以不僅臃腫肥大，笨拙不便，而且有時候羽毛還會從衣服里鉆出來，很不雅觀。

    找到了病因，就要對癥下藥了。1995年，股份制改造后的康博集團投資8000萬元在短短4個月內改造了生產線，引入了專業設計團隊，對“羽絨服”動了大手術，開發出了新一代“波司登”羽絨服。

    同時，康博集團在各地建立了自己的貿易公司，構建起自己的銷售網———在銷售上摒棄了代理制。這是非常重要的一個決定，因為前一年波司登的滯銷已經讓代理商們心有余悸，自然不會為他們不看好的“波司登”羽絨服賣力推銷。

    對于高德康來說，這一次是破釜沉舟，背水一戰了，因為8000萬元的投資，在當時幾乎是企業的全部資產。

    1995年秋，新一代的“波司登”

    羽絨服正式登場了————含絨量達到70%，臃腫羽絨服變成了輕薄短小、款式新穎、手感柔軟，極具時裝特色的新式服裝，這種完全不一樣的羽絨服一下子成了市場上的香餑餑，訂單像雪片一樣飛來。

    就連一向沒有多少需求的華南市場也來要貨！生產車間里，燈火通明，工人們加班加點，趕制“波司登”羽絨服，但仍然難以滿足需求。

    1995年底一算賬，產品銷量達到62萬件，銷售額超2億元，毛利潤達3000多萬元。在1996年2月的總結表彰會上，高德康這樣評價，“這是公司成立以來最大的勝仗！”