可以這么說，周海江之于紅豆集團，與李世民之于唐王朝十分相似。他們雖不是創始人，卻是實實在在的創業者。所以周海江從不認為自己是第二代人物，2005年他說：“在紅豆22年的發展歷史中，我參與了17年。”1988年，22歲的周海江從河海大學停薪留職來到無錫港下鄉太湖針織制衣廠，從普通工人做起，一直成為紅豆集團的掌門人。19年后，昔日的鄉鎮企業成長為全國服裝行業的旗艦—紅豆集團。

　　在很多人看來，紅豆算是家族企業，其實很長一段時間，周家的股份并不占優勢，有分析人士稱，股權的平均化導致了紅豆品牌優勢被稀釋。紅豆集團一直按照周耀庭的新集體經濟模式運作，企業也一直以一種平民化和集體主義的姿態在行走。而股權結構過于平均是制約企業繼續壯大的一個瓶頸，對此，周海江表示將通過一系列資本運作，而不是通過權術，讓自己掌握紅豆集團的控股權。

　　如果說紅豆是在周耀庭手中“發芽”的話，在周海江的手中，紅豆則已經超越了生長的“南國”，走出了蘇南傳統鄉鎮企業的發展路徑。20世紀80年代末90年代初，許多企業連商標都沒有，創名牌更是想也不敢想的事，而周海江竟提出在中央電視臺投資160萬元做廣告。這筆錢等于當時工廠全年的利潤，可以買設備或者造廠房。如果錢花在廣告上弄不好等于打水漂。事實證明，當年的160萬所達到的效果恐怕比如今花1.6個億還強，紅豆品牌因此深入人心，產品銷路迅速拓展，紅豆成為首批“中國馳名商標”。

　　為了打造民族品牌，周海江最先在公司成立了商標保護科，在世界54個國家和地區做了商標的保護性注冊，并多次拒絕了與外企合資。從2000年開始，紅豆先后在美國洛杉磯、紐約成立分公司。創新和品牌作為企業“微笑曲線”的兩端，如果不能守好這兩端，那么企業只能從事低附加值的加工制造。而紅豆品牌的市場定位過于低端，在大城市，很少有白領階層的消費者選擇紅豆服裝，紅豆品牌的價值在這些人群中的認同度還存在相當距離。而周海江并非沒有意識到這一點，對于他來說，從制度到品牌再到文化，是一個逐步前行的過程。

　　1994年，在周海江的推動下，紅豆集團推出了一系列與現代企業制度相吻合的管理機制。一個有趣的現象，集團所有的產品都有兩家工廠同時生產。這是周海江想出的“一品多廠”的競爭機制。這個機制他先在西服廠進行實驗：將其分成兩個生產條件相等的工廠，并劃區域銷售，年終以實績評定廠長的稱職與否，這一方面引入了內部競爭機制，同時又淘汰了一部分不合格的老臣。另外，周海江近年來一直在謀求突破地域和產業的限制。他通過定牌加工、派出管理人員、收購兼并等形式，已先后整合了廣東、浙江、福建等地企業150多家，使它們成為紅豆的“園外工廠”。這些企業的資產總量和職工隊伍已經超過了紅豆園區的總量。

　　怎樣創立國際化的大品牌，周海江認為：“名牌有兩大含量—文化含量和技術含量。技術含量，我們通過引進裝備，慢慢和國際品牌同質化，后面還有一個文化含量的打造。所以，我說名牌的一半是文化，另一半就是技術。”文化含量的打造則是任重道遠，可以說，日本制造業雖然在20世紀90年代后持續低迷，但日本的“時尚文化產業”卻通過這十多年的努力，達到了可以和歐美平分秋色的地步。日本從“日本制造”成功轉型為“日本設計”。紅豆似乎正走在一條正確的道路上，周海江認為：“只有善于學習對手，才能趕超對手。”紅豆與法國ESMOD時裝設計學院聯合辦學，成立了紅豆—ESMOD國際培訓中心，為企業的未來積蓄設計與工藝人才。