故善用兵者，譬如率然。率然者，常山之蛇也。擊其首則尾至，擊其尾則首至，擊其中則首尾俱至。——《孫子·九地篇》

    中國企業的市場集中度之低，是加入WTO后無法負擔得起的。200多家汽車制造廠家，加起來沒有通用汽車公司一家的產量高，如此怎能與狼共舞呢？一體化戰略是解決企業如何長大的一種主要戰略形式。

    英國著名的研究管理思維的大師——德·波諾并非針對福特，說了這樣一段話：美國企業界存在的一個很大的問題是：當他們遇到麻煩時只會按照原方向加倍努力。這正像挖金子一樣，當你挖下20英尺但還沒有發現金子時，你的戰略會是再挖2倍的深度。但是，如果金子是在距你橫向20英尺處，那么，不論你挖多久也永遠找不到金子。

    盡管英國人總是喜歡挖苦美國人財大氣粗、短視和沒有頭腦，德·波諾的評論卻并不是沒有一點道理。

    一體化戰略就其本質而言，就是一個方向性的選擇問題，是向下挖，還是橫著挖的問題。

    一體化戰略的類型

    既然一體化戰略是關于方向選擇的，那么這種戰略到底有幾個方向呢？

    一體化戰略主要有三種。

    ·前向一體化：指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對它們的控制。這通常是制造商的戰略。

    ·后向一體化：指獲得供貨方的所有權或加強對它們的控制。制造商和銷售商都可能采取這種戰略，因為它們都需要從供貨方得到原材料或商品。

    ·橫向一體化：指獲得同行（競爭者）的所有權或加強對它們的控制。現在越來越多的企業把橫向一體化作為擴張的重要戰略舉措。

    可見，從對一體化對象的完全所有、部分所有、到長期合并，都屬于一體化的范疇。前向一體化和后向一體化又被統稱為縱向一體化。

    下面我們舉例說明這三種戰略的表現。

    前向一體化

    當一個企業發現它的價值鏈上的前面環節對它的生存和發展至關重要時，它就會加強前向環節的控制。典型的實施這一戰略的例子是可口可樂公司，它發現決定可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費者，分裝商也起了很大作用時，它就開始不斷地收購國內外分裝商，并幫助它們提高生產和銷售效率。

    越來越多的制造商借助互聯網和直銷隊伍直接銷售自己的產品，這也是一種前向一體化。

    采用特許經營的形式授權其他廠商經銷自己的產品并提供售后服務，是用途最廣、也是非常有效的前向一體化方式。

    后向一體化

    當企業目前的供貨方不可靠、供貨成本太高或不能滿足企業需要時，尤其適合采用后向一體化戰略。

    一些大型企業一度試圖通過增加供貨方數量來提高自己的討價還價能力，穩定供貨來源；現在它們在全球競爭中開始減少供貨方數量，同時加強對它們的產品質量、服務要求，加強對它們的控制。