一、中小企業(yè)營銷戰(zhàn)略模式選擇要求

　　中小企業(yè)勢單力薄，靠自己單槍匹馬的奮戰(zhàn)和與強大對手的硬拼是不足取的，而應該憑借自身的優(yōu)勢，取長補短；在營銷上，巧妙地采取“避”、“借”、“聯”的戰(zhàn)略。

　　1．“避”是中小企業(yè)在弱小階段要避免和大型企業(yè)的正面沖突，即避免生產和大型企業(yè)拳頭產品相同的產品，避開大型企業(yè)的強勢市場大本營，避開大型企業(yè)傳統的分銷渠道，避開使用大型企業(yè)慣使的促銷絕招。否則，采用和大型企業(yè)相同的營銷策略，不僅會因為相互撞車而自取滅亡，還會由于老是生活在“巨人”的陰影下而總是難以得到發(fā)展。

　　2．“借”是中小企業(yè)應充分利用大型企業(yè)的資源來發(fā)展自己。大型企業(yè)有良好的商譽和響當當的品牌，中小企業(yè)可以錯之，大型企業(yè)有寬廣快速的營銷網絡，中小企業(yè)可以借之；大型企業(yè)有充裕的資金和先進的管理技術，中小企業(yè)也可以錯之……。只要中小企業(yè)具有整合資源的良好能力，一切都能為它所用。

　　3．“聯”是中小企業(yè)自身的聯合與支援。在沒有外援的情況下，中小企業(yè)自己相互抱聚成團，由小而大，由大而強，會大大增強抵抗風險的能力。

        二、中小企業(yè)的營銷戰(zhàn)略模式選擇

　　1．“縫隙營銷”戰(zhàn)略

　　中小企業(yè)勢單力薄，競爭能力弱，難以和大企業(yè)進行正面的直接競爭和抗衡，否則無異于“雞蛋碰石頭”。中小企業(yè)在勢力壯大之前，最好避實就虛，“夾著尾巴做人”，即首先找到那些大企業(yè)沒有發(fā)現，或大企業(yè)不想干但并非沒有前途和利潤的細分市場作為自己的目標市場。這樣，可以避開大企業(yè)的巨大部分威脅，等自己勢力增強；時機成熟之后，再和大型企業(yè)一爭高低。山西的南風集團的奇強洗衣粉定位戰(zhàn)略便是首先選擇上海奧妙、美國寶潔和英國聯合利華等大企業(yè)忽視的農村市場，采取“農村包圍城市”的戰(zhàn)略而發(fā)展成全國第一的。

　　2．“衛(wèi)星營銷”戰(zhàn)略

　　中小企業(yè)要善于借助大企業(yè)的優(yōu)勢來發(fā)展自己。許多大型企業(yè)有著產品品牌優(yōu)勢和市場地位優(yōu)勢，它們是市場上光芒四射的“恒星”。而這些企業(yè)并不是萬能的，它們的發(fā)展需要很多的配套工程，如非核心的相關零部件，某些服務等都需外部提供。中小企業(yè)在勢力比較弱小時可以為它們服務來爭取發(fā)展的機會，首先充當它們的配角，即圍繞大企業(yè)這些“恒星”旋轉的“衛(wèi)星”。例如，溫州虹橋鎮(zhèn)的中小企業(yè)之所以獲得迅速發(fā)展是因為它們首先以32家上等級上規(guī)模的全國股份制大企業(yè)為“龍頭”；采取“委托加工、協議加工參股合資”的方法，和大企業(yè)建立了穩(wěn)定的加工配套服務關系，拉動了虹橋鎮(zhèn)350家小企聯動發(fā)展，使虹橋鎮(zhèn)成為浙江耀眼的明珠。

　　所以，中小企業(yè)為大工業(yè)配套發(fā)展，既是專業(yè)化分工協作的要求，又是提高自己競爭力的現實途徑。

　　3．“寄生營銷”戰(zhàn)略

　　中小企業(yè)同樣可以進行國際營銷，但在構建國際分銷渠道上和大型企業(yè)不同。大型企業(yè)可以自己在國外建立強大的代理商分銷網絡甚至建立分公司系統，完全能夠控制和擁有自己的產品流通渠道。而中小企業(yè)由于自身無論是在資金，技術方面，還是在人力資源和管理經驗等方面都存在某種程度的不足。所以，中小企業(yè)的產品銷售，“借船出海”不失為一個可行的戰(zhàn)略。“借船出海”戰(zhàn)略之一是“豬馱式”出口，即中小企業(yè)通過為大型企業(yè)的出口產品生產相關的配套產品方式達到出口的目的。在這里，大型企業(yè)是“負重者”，而中小企業(yè)是“搭乘者”。對大型企業(yè)來講，出口產品有了中小企業(yè)的附加產品，在國際市場上競爭能力更強；對中小企業(yè)來講，在大型出口企業(yè)產品出口的同時，自己的產品也隨之出口到國外。“借船出海”戰(zhàn)略之二是代工生產，即為某些跨國大公司定牌生產，然后，借助跨國大公司的強大銷售網絡進入國際市場。“借船出海”戰(zhàn)略之三是與外商合作，借用外商的資金、技術、渠道和管理。

　　4.“虛擬營銷”戰(zhàn)略

　　對于中小企業(yè)來講，和大企業(yè)不同的是企業(yè)資源相對缺乏。所以，中小企業(yè)要把有限的資源用在刀刃上。而虛擬經營則是一種克服資源缺乏的劣勢的現代營銷模式。“虛擬經營”是指企業(yè)在組織上突破有形的界限，只保國了其中最關鍵最核心的功能，比如生產、營銷、設計、財務等功能，而努力將其它功能虛擬化，即企業(yè)內沒有完整執(zhí)行這些功能的組織，而借助企業(yè)外部提供。所以，對于某些已經掌握核心資源或具有核心競爭力的中小企業(yè)來講，采用虛擬經營是一個事半功倍的極佳戰(zhàn)略。中小企業(yè)可以虛擬人員，借企業(yè)外部人力資源，以彌補自己智力資源的不足；也可以虛擬功能，信企業(yè)外部力量，來改善劣勢的部門；還可以虛擬工廠，企業(yè)集中資源，專攻附加值最高的設計和營銷，其生產則委托人工成本較低的地區(qū)的企業(yè)代工生產。美國耐克的發(fā)展便是“虛擬營銷”成功的典范。耐克是一個既無生產車間又無銷售網絡的企業(yè)，只擁有在全球具有核心競爭力的運動鞋設計部門和營銷部門，生產和銷售全部虛擬化，通過外部組織來完成。

　　5．“共生營銷”戰(zhàn)略

　　“一根筷子折就斷，十根筷子斷就難”。單個中小企業(yè)雖有點弱不禁風，但是，一個凝聚力強的中小企業(yè)命運共同體是堅不可摧的。共生營銷是“以契約為紐帶通過兩家或更多家相互獨立的企業(yè)在資源與項目上進行合作。”第一種方式是競爭企業(yè)的聯合。如溫州柳市的323家低壓電器公司聯合起來，先后在全國320多個大中城市，230個縣級行政區(qū)設立了進行統一的銷售于公司、分公司和門市部，在18個國家、地區(qū)開設直銷點、銷售公司53個，一張龐大而靈敏的營銷網絡業(yè)已形成，既避免自相殘殺，又為各企業(yè)產品的銷售和企業(yè)形象的樹立提供了保證，以致發(fā)展成今天的德力西集團、正泰集團和新華集團等大企業(yè)；第二種方式是互補企業(yè)之間的聯合。如溫州市的陶瓷、衛(wèi)浴、地板、窗簾、燈飾、櫥柜、墻紙等行業(yè)的十多家知名中小企業(yè)走向聯合，自發(fā)組成一艘統一宣傳、優(yōu)勢互補、服務互督的家居裝飾“聯合艦隊”。