曾經的東糖是國有體制下的一個制糖廠，人不過幾百人，生產能力不足萬噸；現在的東糖已發展成為一個以原糖加工和食糖生產貿易、熱電能源、生物工程與造紙為核心，多元產業共同發展的全國規模的企業集團。目前，集團公司擁有21個全資、控股子公司，總資產超30億元，年銷售收入達40億元，已躋身全國食品制造行業50家最大規模企業。

      東糖的轉變不僅奉行國有企業戰略轉型的獨立化、專業化、社會化的思路，還在實踐摸索中確立了適合自身的發展模式。在集團發展壯大的同時，還消化掉了企業轉制剝離的“包袱”，為政府排憂，為社會服務。

　　一、獨立化與集團化

　　從2001年起，按照東莞市政府的要求，開展以國有資本從競爭性領域退出為主要思路的企業產權制度改革。到2002年底，東糖集團完成了企業改制，國有資本全部退出，企業中層以上經營管理骨干所持股占近70%。目前，東糖集團企業內部已建成立了完善的法人治理結構和有效的激勵、約束機制，初步建立了現代企業制度，企業經營者和勞動者的積極性得到充分調動，企業充滿了生機和活力。

　　轉制后的東糖真正成為自主經營、自負盈虧的經濟實體，自此走向集團化的運作模式。2004年東糖重新整合了旗下的主要業務板塊，將一些邊緣的業務委托承包出去，確立了制糖煉糖的業務核心，明確了合資的生物工程公司的資產關系。同年，注冊成立了東糖集團公司，將所有業務以子公司的實體模式納入東糖集團。產業領域的拓展擴張、資本的管理運作成為集團公司的主要工作，而各業務的經營管理完全成為子公司的責任。

　　二、一業為主，多元開拓

　　現階段東糖集團的核心產業還是在制糖煉糖方面，包括原糖加工、甘蔗制糖和糖的國內、國際貿易三個部分。年生產、加工、貿易總量近100萬噸，占中國食糖總需求量近10%，是中國四大食糖生產供應商之一。

　　為提高資源的綜合利用率，制糖企業紛紛將產業鏈向造紙、生物工程方向延伸。在廣西來賓地區，我國重要甘蔗生產基地，已經形成了“甘蔗–制糖–酒精–生物有機肥”和“甘蔗–制糖–蔗渣–造紙”兩大循環經濟產業鏈。

　　東糖集團，利用自己在廣西來賓的甘蔗原料資源，上馬30萬噸漿紙項目，和生物肥項目，并成立廣西來賓東糖集團有限公司。來賓集團的目標定位為整合機制糖、酒精、生物產品、復合肥、生物肥、蔗渣、糖蜜及其他蔗糖綜合利用產品的生產、銷售為一體的綜合產業集團。

　　為了改寫甘蔗榨糖的季節性經濟常規，彌補對甘蔗資源的高度依賴，豐富集團的產業結構，集團公司在原廣東制糖廠的生產基地上建成原料糖再加工的煉糖基地，一方面可以在廣東已經沒有甘蔗原料的情況下，利用原生產基地創造價值；一方面，又前瞻性的引領我國制糖企業未來糖品深加工的方向，而不再是原料加工的簡單生產模式。東糖在煉糖方面已經是國內數一數二的規模，很多制糖企業由于沒有此方面的能力，不得不和東糖分享，甚至出售每年煉糖的配額指標。最終，東糖會確立自己在這一子領域的地位，從而影響到國家的政策風向以及行業標準。

　　此外，煉糖是個高能源消耗的產業，而且需要能源的穩定供給。在東莞這樣的新興工業基地的環境下，能源的供需矛盾非常突出，也因此位東糖提供了一個新的業務領域。東糖在原糖廠動力車間的雛形上，建成了一個熱電廠，不僅為煉糖廠提供熱、電能源，還可以并入市電網供電，成為重要利潤增長點。

　　現在的東糖業務戰略思路，已經很明確的定位為“一業為主，多元開拓”的循環經濟模式，糖業為龍頭，向下游產業鏈延伸，發揮資源、資本的優勢一馬當先，以規模速勝。

　　三、專業化、科技化

　　如同其他轉型的國有企業一樣，東糖在糖業領域具備深厚的專業底蘊，生產設施、技術水平、處理能力和加工綜合成本均處于行業的領先地位，集團擁有各類專業技術人員近千人，占總人數近20%，其中還包括國家級專家。

在2002年，東糖就通過ISO9001：2000質量管理體系認證。此次的管理咨詢項目，目的也是力求在集團層面的管理水平得到提升，引入先進管理觀念，實現管理的專業化。

　　其他領域方面，東糖集團利用人才優勢和產品開發優勢，設立了省級食品生物技術工程研究開發中心，致力于開發基因工程、生物制藥技術和食品生物工程方面的新產品。還引入了瑞士先進的蔗渣處理工藝，提高紙業公司起步點，直接面對國內中高端紙品的需求。

　　感悟：

　　眼見東糖的快速發展壯大，我們當然不可否認大經濟環境提供了土壤和機遇，但土壤是客觀存在的，機會也只提供給有準備的企業。公司領導層的膽識與多年經驗的積累，才是帶動東糖發展的關鍵。其實，就是這樣簡單明了的戰略思想指清了方向。但又有多少國有企業在轉型過程中，面對紛紛繞繞的環境，能夠提煉出簡單明了的戰略思想呢？