無論是行業巨頭在快速擴張中的轟然倒地，還是眾多企業謹慎地由做大做強，向做強做大的轉變，我們所看到的更多是由于戰略上的冒進所帶給企業的慘痛教訓，而我們往往會忽略了另外一個十分危險并能致企業于死地的戰略陷阱-戰略保守陷阱。企業家們需要給予身邊的戰略保守陷阱給以足夠的關注，并通過完善企業的戰略管理系統來應對它所帶來的問題。我們歸納總結了由兩項主要原因所導致的四種不同類型的戰略保守陷阱：

    A.領導者能力缺失所導致

    1.保守封閉型

    2.護犢情結型

    B.戰略管理系統缺失所導致

    3.視角靜態型

    4.判斷失誤型

    領導者能力缺失所導致

    戰略保守陷阱類型之一：保守封閉型

    典型癥狀：由于企業領導人缺乏決斷力、決策能力和前進的動力，所導致的在發展方向上的游移不定義，有的是謹小慎微，患得患失，有的則是安于現狀不思進去。有的企業管理者過分地強調“只做我所熟悉和擅長的事情”，束縛了企業發展的思維和手腳，這些企業往往會忽略了市場與客戶的實際需求，面對新的市場機遇，采取過于戰略上的保守，不敢突破自我，為新的成長積極主動地創造新的機會，導致公司始終在原有的已十分擁擠的產業領域中謀求發展，喪失眾多新興領域的發展機遇。而有的企業則由于行業的特有周期或行業的整體狀況不佳，或是企業的運作處于不景氣的狀態，企業管理高層缺乏果決的判斷、決策能力和積極進取的心態，采取了較為保守的企業戰略，并且這種戰略上的保守將企業帶入了經營上的惡性循環。

    案例1：愛立信，一家國際知名的電信公司，在1981年交付了世界上第一個商業性移動電話系統后，邁出了該公司向世界最大移動通信公司發展的第一步，并在以后的十幾年成功而穩健地發展著。但在2001年，公司與行業中的其他公司一樣，受到全球經濟下滑的沖擊，并面臨第三代移動電話（3G）過渡的困難，但公司所面臨的更大挑戰則是自己是否足夠強大，并有能力與外部的核心競爭要素相抗衡。就在2001年第一個季度公司的市場占有率僅為7%，而在5年前還與自己并駕齊驅的主要行業競爭者的市場份額卻飆升到了40%。是什么導致了一個公司5年內發生如此之大的變化？歸結起來主要原因是過多地關注發展企業的核心能力-“自己最擅長的技術和產品優勢，高技術電話”，而忽略了市場和客戶需求正在從技術型電話向價格更便宜的普及型手機轉換的趨勢，并采取了較為保守的發展戰略，只做自己最強的和最擅長的領域，沒有及時地對新出現的市場變化和客戶需求調整自己的業務組合和市場策略。有評論尖刻地批評說：該公司的電話擁有良好的技術，的確是太過注重技術了，而在一些基礎的部分上失敗了，如外型設計、可用性、電池壽命等。而一位銀行家說：“該公司并不是一個消費品公司-他們是一群不關心手機外表的工程師。”

    案例2：施樂，一家前身始建于1906年的國際知名復印機企業，在1959年投放第一臺復印機，并使它成為有史以來賣得最好的工業產品，該公司幾乎成為了復印機的代名詞。但就是這種根深蒂固的思維“我們是復印機公司”，公司只做自己熟悉的產品，使他對研發中心所發明的眾多具有市場潛力的產品視而不見，再加之投資策略上和產品策略上的失誤，導致在1993、1998、2000、2001四個年度的大規模裁員，而在2000年12月的股票也跌至每股7美元。