中國的大多數行業已進入賣方市場，企業產能嚴重過剩，迫切需要走出去尋找新的市場機會

　　從時間上來看，未來10-15年將是中國品牌實現真正國際化的關鍵階段，一是因為經濟的全球化和一體化已經成為不可阻擋的必然趨勢，事實上本土企業在中國市場同樣進行著國際化競爭。二是因為中國的大多數行業已進入賣方市場，企業產能嚴重過剩，迫切需要走出去尋找新的市場機會。
　
　　品牌國際化的煩惱

　　然而，中國本土品牌在國際競爭中存在的劣勢也是相當明顯的。中國品牌國際化的煩惱有四：一是品牌的弱勢，與跨國公司在世界范圍內有影響的強勢品牌相比，中國幾乎所有的品牌都是弱勢品牌。在各個行業和領域都有強勢國際品牌存在，有些品牌已經經營了幾十年，甚至上百年，這些品牌在消費者心智中的地位十分穩固，新品牌進入的成本非常高，被消費者接受的難度非常大。

　　二是實力弱、資金不充分，品牌建設需要的周期較長，投入也大，即使是中國最優秀的企業，相對于國際強勢品牌，實力也是偏弱的。

　　三是缺乏國際化的人才和經驗，就目前現狀而言，大部分中國企業缺乏一支熟悉外國市場運作規則、了解外國客戶需求、擁有全球運營經驗又熟悉本企業文化的管理團隊，這是中國品牌走向國際化的最大瓶頸。

　　四是認知導致的障礙，低價格、質量一般、缺乏科技含量是國際消費者對中國整體產品的普遍認知，這對中國企業塑造在國際競爭中重新塑造品牌形象帶來了不利的影響。雖然中國本土品牌在國際競爭中存在上述的劣勢，但是中國品牌如果充分發揮自身的競爭優勢，在國際競爭中占有一席之地還是非常有機會的。那么中國品牌如何能以小博大、以弱勝強，如何才能具備強大的國際競爭力？筆者認為，清晰的戰略思維是國際化競爭致勝的關鍵，這也是品牌國際化的基礎。

　　“從產品到品牌”的戰略思維

　　在實踐中，中國品牌參與國際競爭主要有以下四種方式：跨國公司模式。以“海爾”為典型代表，在海外直接建廠，實現了生產、人員、營銷、研發、設計的當地化；海外并購模式。以“聯想、TCL”為典型代表，并購海外的成熟品牌，利用原有品牌的影響力、渠道、人才進入國際市場；OEM加工出口模式。外國企業選定產品與機型，委托中國企業生產，然后由他們自己出口銷售，這是本土企業大量采用的一種模式，廣泛存在于服裝、家電、手機等行業；代理銷售模式。委托海外的渠道商開拓市場。

　　前兩種模式對公司的實力和能力要求非常高，風險也相對高，在本土只有極少數企業能夠實施。后兩種模式對大多數中國企業而言是更為現實的國際化之路，這也是筆者所主張的“從產品到品牌”的中國品牌國際化之路。

　　一般而言，戰略分析包括競爭環境的分析、目標市場的細分與定位、盈利模式與競爭策略的確定等內容，但對國際化競爭而言，明晰競爭致勝的關鍵和選擇進入的市場和模式是最需要企業領導者思考的。

　　“從產品到品牌”的戰略思維是對中國品牌如何發揮競爭優勢、如何選擇和進入市場的一種概括性總結。

　　從這個意義上說，“三星”國際化的模式對中國品牌并不具有普遍的意義，“三星”的重新崛起，一個重要原因是行業正處于從模擬走向數字化的巨變，三星抓住了機會，我國臺灣的一些企業更具有借鑒意義，比如宏基，它所走的就是一條典型的“從產品到品牌”的國際化之路。宏基從代加工做起，逐步過渡到代加工與自有品牌并重，到最后成功塑造了自有品牌的國際形象。

　　在宏基國際化的征途中，充分認識到自身國際化競爭的優勢和基礎集中于較高性價比的產品，于是一邊保有代加工業務，一邊借助代理商從利基入手依據自身的產品來開拓國際市場，宏基所定義的利基市場是指大品牌沒有或不屑占領的市場。后來，宏基總裁（現已退休）施振榮將宏基國際化的成功經驗總結為三點：有優勢的產品、站穩利基市場后再擴張、借助當地的資源。

　　宏基的經驗值得中國企業細細品味。對于絕大多數中國品牌，具有較高性價比的產品是我們的競爭優勢所在，因此產品質量是中國品牌參與國際競爭致勝的關鍵，這也是塑造品牌的一種有效方式，品牌的本質是顧客對企業產品的認知與體驗，產品銷售的本身就是同消費者的直接溝通，帶給消費者的體驗更加深刻和真實，對于資源不充分的弱勢品牌來說，以銷量促品牌更為實際。以產品來塑造品牌和開拓國際市場，就不能與國際大品牌硬碰硬，細分與選擇市場是必須的。當然，因為我們的資源不充分，就需要借助當地的資源來開拓市場，逐步摸索國際市場運作的規律和探詢消費者的需求和價值主張，而不是一開始就全面介入。

　　最后需要補充的是，品牌國際化是一個長期的過程，建立一個成功的國際品牌需要很長的時間，也需要投入大量的資源，比如宏基用了二十多年、三星花了三十年才擁有了今天的地位，中國品牌走向國際切勿急功近利。