外環境和內環境都可能引發企業的拐點。突破拐點是扭轉市場局面的關鍵，是營銷效應放大或裂變的起點。拐點在企業的發展過程中，是真實存在的，不管是上拐還是下拐，是平拐還是逆拐，它都切實地影響著企業的經營方向和策略。作為企業領導人，特別是中小企業領導人，要想突破市場，實現快速崛起，必須要有能力預見拐點，提前做好準備迎接拐點的到來。只有比競爭對手早一步預見拐點的到來，并預先做好戰略戰術的安排，企業才能隨拐而變，隨拐而超越對手。

    每一個企業，特別是中小企業，發展到一定的階段，都會出現拐點。

    企業拐點出現的前兆是：當拐點來臨時，企業往往會出現與日常狀態大不相同的表現，比如：年度銷售業績一直徘徊不前，似乎已陷入了僵局、板結狀態；或者企業突然出現爆發性的增長或爆發性的萎縮；或者整個行業生態發生重大變化，導致企業也跟著變化，等等。

    這些情況都表明，企業發展到了需要突破或上升的拐點階段。

    蒙牛牛奶在21世紀初的頭幾年，迅速地從創業狀態發展成為規模過100億的企業，就是因為抓住了牛奶全國性普及的拐點；

    聯想電腦在1996年通過大規模降價異軍突起，首次超越外資品牌，并最終奠定國內品牌第一地位，其原因就在于它發現了家用電腦興起的行業拐點；

    雅客V9的迅速崛起，是因為通過產品創新突破了企業的發展僵局；

    絲寶集團依靠終端攔截戰術，挑戰國際日化巨頭，最終在國際巨頭環伺的日化市場分得一杯羹，關鍵因素是因為絲寶發現了日化業渠道變革的拐點；

    。。。。。。

    關于抓住拐點而一舉制勝的中國案例不甚枚舉，總之，發現拐點、抓住拐點、突破拐點，是中國企業創造中國式奇跡的不二法門，更是中小企業超越領先企業、實現快速崛起的最佳機會。

    在產品嚴重同質化的今天，在營銷常規操作方法普及的今天，在企業人才執行能力不再天壤之別的今天，作為處于弱勢的中小企業，如果希望超越對手，僅僅依靠常規動作，已經很難實現以小博大、以少勝多，只有依靠非常規動作，在別人發現不了的拐點競爭中發現機會，才可能實現快速崛起。

    作為企業的領導人，應該高度重視企業發展過程中的每一個拐點。只有把握拐點，企業才可能實現超常規發展，才可能短時間內創造以弱擊強的奇跡。

    因為中國市場存在眾多拐點的機會，所以中國市場上突破拐點迅速壯大的案例才風起云涌、蔚為壯觀，這構成了中國改革20年來的一個奇特的經濟現象，實在不容忽視。

    一、突破大環境的拐點

    大多數情況下，企業戰略拐點的出現是由于外部環境發生變化導致的。這種外部環境的變化，包含了政治、經濟、市場和消費趨勢的改變，變化由外而內、由表及里，最終影響到企業的戰略決策。

    大環境改變引起的拐點主要分為兩類，一類是社會環境的變化引起的拐點；第二類是消費環境和行業轉型引起的拐點。

    1、突破社會環境引發的拐點

    時間進入2007年，隨著原材料的普遍漲價，中國企業特別是食品企業，又進入了一個由外部環境引發的拐點旋渦中，各大企業應聲而起，紛紛通過推出新產品、縮減產品規格、降低成本等各種方式應對原料漲價，方便面企業更是集體漲價，而不管用怎樣的方式，我們都不能忽視一個事實，那就是拐點到來了。

    這是一個什么樣的拐點呢？這是一個預示著從低端重復競爭向高水平價值競爭的拐點轉變的過程。

    未來的五年是中國社會經濟系統在一個更新的層次上，比過去二十多年更高的層次上發生極其深刻的重組和調整的時期，推動這種深刻調整和重組的力量有兩支，一支是由于加入WTO所形成的外來的動力和推動力，第二是中國社會經濟體系進一步的體制改革和體制障礙的消除所形成的動力，這種極其深刻和重大的更高層面的調整，對所有的企業既是機遇，也是很嚴峻的挑戰。

    所有企業只有順應社會大趨勢，把握轉型拐點，調整企業競爭戰略，進入價值競爭新時期，才是最佳解決之道。

    除了外部原料漲價引發的價值競爭拐點之外，我們還可以枚舉出更多的大環境改變引發的拐點現象：

    哈雷公司成立之初，是專門的民用摩托車公司。在20世紀，哈雷摩托車抓住了兩次世界大戰引發的企業發展拐點的機遇，迅速地做強做大，成為世界最大的摩托車生產企業。

    第一次世界大戰對哈雷來說，是它抓住的第一個拐點。由于哈雷－戴維森具有當時最優秀的生產、研發水平，美軍在第一次世界大戰期間，任命哈雷為生產戰備用車的廠家。整個一次世界大戰中，哈雷一共向軍方提供了2萬輛哈雷機車。在此時的哈雷公司，已經成為世界最大的摩托車生產廠家之一，銷售商遍布全球67個國家。哈雷迎來了他的黃金時代。

    二戰中，有了一戰的經驗，哈雷當然不會放過如此機會，在強調愛國主義宣傳的同時，偷偷地向競爭對手印第安施展了一次重擊。哈雷知道，戰爭是短暫的，戰爭結束后，摩托車仍然是以民用為主，因此，哈雷在取得軍方訂單的同時，通過渠道，故意保留了民用產品的生產，而印第安則全力提供軍警用車。

    直至二戰結束，哈雷向軍方提供了總計達90000臺WLA型軍用摩托車供盟軍使用。而哈雷未曾放棄的民用市場，亦在與對手的競爭中，為將來市場的開拓留下了至關重要的一筆。

    2、突破消費環境引發的拐點

    消費大環境始終處在不斷變化當中，以服裝為例，80年代流行喇叭褲，90年代流行牛仔褲，現在又流行露臍裝。當然，這樣的服裝樣式流行只是淺層次的、表面的消費觀念的變化。我們要說的，是更深層次的消費趨勢的變化。

    消費趨勢不因一時一地而改變，它就象一股涌動的暗流，潛行在絕大多數消費者的消費意識里，一開始，消費者只感覺到它的吸引力，而到了后來，全社會都動員起來，大家不約而同地有了幾乎相同或相近的消費習慣和消費傾向，這種消費最后成為席卷整個市場的滔滔洪流，勢不可擋。這就是消費的趨勢。

    作為企業長遠發展的戰略規劃來講，我們需要抓住的是趨勢，而不是時尚。

    時尚是海洋中的一個波浪，常常匆匆而來、匆匆而去，它是短期現象；而趨勢是一個潮流，是長期現象，它很難看見，但假以時日，它會變得非常強大。時尚需要宣傳，而趨勢則很少。

    成功的企業計劃不是以時尚為依據，而是以趨勢為基礎。最好、最有利潤地在市場營銷中馳騁的方法就是把握長期趨勢。

    在中國，很多人都對價格戰持排斥態度，他們認為價格戰削弱了品牌。但是，中國各行各業的價格戰卻始終層出不窮，為什么呢？

    除了中國市場的整體性初級特征之外，我們認為，在很多行業，價格戰有時其實是代表著企業在搶抓行業的發展拐點。比如：電視機行業的長虹，電腦行業的聯想，都是依靠突破價格戰這個拐點迅速攫取市場份額而做大的。

    1996年，聯想電腦預感到市場的臨界點已經到來，特別是家用電腦的消費熱潮即將到來，電腦消費將從商業消費轉向商業與家庭并重的時代，聯想于是推出“1+1”家庭電腦，率先大幅度降價，依靠先動而爭取到了相當大的市場份額。康柏、IBM、惠普雖然對價格戰作出反應，也降低了產品的價格，降價的幅度也很大，但是由于過于遲緩，錯過了最佳時機，最終沒有保住自己的市場份額。

    可以這樣說，在中國市場，不是你打不打價格戰的問題，而是你要看準何時該打，如何打得更好的問題。

    打價格戰，要先打，第一個打。率先發動價格戰與被動地應付價格戰之間存在很大差異。當行業處于一個價格敏感的時期，特別是行業處在拐點時期，率先發動價格戰的企業會獲得很大收益，而應戰者的收獲會小得多。先降價者可以迅速擴大市場份額，并獲得消費者的忠誠，對后降價者造成感情障礙，而且還能節約廣告費用。

    3、企業戰略要隨拐而變

    一個企業的成功，或許是因為創業者對市場的敏銳把握能力，或許是因為技術和產品上的某一次突破性創新。無論是處在成長期、成熟期，還是擴張期的企業，它的每一次戰略選擇，都是一次改變企業命運的拐點。

    當拐點出現的時候，企業戰略應該隨拐而變。

    恒基偉業以前一直是做傳統的掌上電腦，“呼機、手機、商務通，一個都不能少”，是家喻戶曉的口號。隨著手機里面PDA掌上電腦功能不斷增強，恒基偉業意識到這種拐點的出現，于是把自己的業務，從過去傳統的掌上電腦，向跟手機這些通訊產品融合的方向來發展，從一個比較小的行業平臺轉移到一個更廣闊的行業平臺上去，在手機這個產業領域里面去發展。

    從來不會獨立地去只從認識自己企業的角度去決定發展戰略，而一定要把自己企業放在趨勢中和環境里去思考，這就是優秀企業家的素質。

    1993年，三星集團董事長李健熙預言，在未來十年內，相對于中國企業，韓國公司將不具備生產制造方面的競爭能力，他發現了整個世界環境的這一個拐點。所以，李健熙隨后在三星發動了一場旨在提升技術與品質的企業革命。這場革命，使得三星在后來由韓國第一的企業成為世界一流的企業。