目前，國內興起于改革開放初期的大部分服裝企業正面臨著，或已進入了企業領導權由第一代創始人向第二代接班人傳接的趨勢。業界對于這一批即將露面，或已經亮相的二代企業家也充滿了好奇。

　　他們與父輩有哪些不同，他們在接班過程中有哪些故事，他們的接班將帶來怎樣的變化，他們的接班是否會成為一個錯誤等等問題，已成眼下行業的關注焦點。

　　基于此，本報策劃、制作了此專題，以期與行業共同探討第一代創始人向第二代接班人傳接領導權過程中的利弊得失。

　　改革開放近三十年，對于那些在開放初期創業的第一代服企企業家而言，年齡的增大及時代變遷等因素已構成其將企業控制權向第二代“少帥”轉移的必要條件。

　　像柒牌、紅豆等眾多起步于那個時期的服企，企業控制權的交替正在發生，或已經完成。而據行業部分專家的估計，一批起步于上世紀80年代初，當年創業者年齡在三十歲左右的家族企業，將可能在未來5至10年間掀起行業內企業控制權交接的高潮。

　　對此，有分析人士指出，未來可見的這種企業經營權交接浪潮，為行業帶來的將不僅是大量“第二代”新面孔的出現，同時也意味著行業整合的“提速”。

　　根據發達國家以往經驗，家族企業經營權的更替往往帶來極大風險，一大批家族企業會因糟糕的“更替”而最終陷入無法挽回的困境當中，從而為行業的整合、集中提供“動力”。

　　企業傳承風險大

　　據美國布魯克林家族企業學院的統計，在美國，約有70％的家族企業未能傳到下一代，８８％家族企業未能傳到第三代，只有３％的家族企業在第四代及以后還在經營。

　　而來自國際知名咨詢公司麥肯錫的研究報告則顯示，全球范圍內，只有大約30％的家族企業可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業數量還不足總量的13％，只有5％的家族企業在三代以后還能夠繼續為股東創造價值。

　　這些數據提供的信息是，家族企業的傳承風險極大，而且成功率不高。對于以民營企業為主體的國內服裝行業而言，這兩組數據帶來的警醒作用在于，企業的“傳承”工作或許將是第一代企業家們所遇到的最大挑戰之一。

　　目前，國內服裝行業已進入了提檔升級階段，行業內整合、洗牌跡象明顯。在此背景下，服企經營權的“交接班”工作面臨的困難不少。對于一些中小型企業而言，盈利能力的薄弱及原有產業不契合“第二代”的興趣，傳接面臨沒人接班的現實。而對于大型家族企業而言，“少帥”們的經驗有限及與第一代企業家在觀念上的沖突正成為眼下他們融入企業，并順利“接班”的最大障礙。

　　那么，服企“少帥”該如何接班，并使企業獲得持續發展？

　　兩代觀念的碰撞

　　現今，在服裝行業內，比較普遍的“接班”模式是所謂的“看一段，帶一段”，即當第二代“少帥”們大學畢業后，便由父輩們安排至企業的基層，并不斷調整其工作崗位，然后再讓其進入管理層。

　　如康奈集團創始人鄭秀康之女鄭萊莉就經歷了這一過程，1998年7月，鄭萊莉大學畢業回到溫州第二天，就被父親安排做車間工，下車間做皮鞋。她花了半年的時間，把做鞋的流程學了一遍。當年年底，鄭萊莉第一次接觸到公司的管理工作，兼職做康奈的ISO9002認證工作。隨后她又擔任了多個崗位的工作，包括總經理助理、廣告部經理、營銷部經理等。目前，鄭萊莉是以副總裁的身份參與公司的經營。

　　然而，在這一模式當中，“第二代”與父輩們的合作并不總是愉快的，前不久，業內一家企業曾曝出“第二代”因企業發展戰略的分歧與父輩爭吵，進而造成父子間關系降到冰點的事件。而這所反映的根本問題是父輩與“第二代”接班人在觀念上的分歧。

　　由于“第二代”大多受過良好教育，其中很多被父輩送到國外讀書，他們的視野更國際化，回來后對于企業的發展也有自己獨立的認識與看法。在企業的實際運營過程中，“第二代”往往會因為經驗的缺乏對企業本身存在的一些問題提出一些被父輩認為不切實際的做法。而父輩也會因為這些提議而認為“第二代”不夠成熟而予以拒絕，加上雙方的溝通不暢，矛盾由此產生。

　　專家表示，“二代”的想法頗多，自主性強，有時略顯強勢，不愿意接受“一代”的建議。“一代”則希望二代盡快成長，盡快成熟，少走彎路，其對“二代”缺乏信任感，總將“二代”視為孩子，不重視他們的提議。兩代人的矛盾沖突很容易發生并升級。“一代”放權需要有很大的勇氣，而“第二代”年輕人往往帶有創業的沖動，帶有超越父輩的心態，認為不對的東西就要改革，從而引起家族內部或者企業內部的震動。

　　一位服企接班人也曾這樣評價父輩，“父輩拼下的事業，往往是付出了常人難以想象的艱辛努力，強勢讓他們成功，也讓他們更不容易接受他人意在改變的想法。”

　　然而，在“第一代”企業家看來，“二代”的經驗不足卻也是眼前的事實。“要我把企業交給一個從學校出來不久的小毛孩，這是不可能的。我得對企業的全體員工負責。”一位服企的創始人表示。

　　此外，“第二代”也容易與父輩的管理團隊發生沖突。由于第一代民營企業家在創業過程中，很多都存在財務混亂、任人唯親、股權模糊、剛愎自用等毛病。這與“第二代”所受的大學教育有“沖突”。部分“二代”發現，老員工的價值觀、思維模式、管理能力與自己有很大差異，必須經過磨合，甚至磨合可能會起不到效果。曾有一位業內小有名氣的“二代”曾向父輩提出過這樣的建議，他接班后首先要做的是建立一個新的團隊來輔助自己。

　　對此，退休后專門研究家族企業發展，并成立了寧波家業長青民企接班人專修學校的茅理翔歸納了父子間的四大主要矛盾：老爸認為孩子不成熟，孩子認為老爸太保守；在用人問題上，孩子喜歡不拘一格降人才，老爸只信任元老；發展思路上，孩子沖勁大想做大，老爸求做穩；花錢問題上，老爸節儉，能不浪費就不浪費，孩子認為錢花出去才能賺回來。