沒有持續型的全局戰略；遭遇文化融合困境；本土化進程緩慢；忽視品牌管理——這是大部分日本企業在中國市場潰敗的原因

　　2005年，日本手機接二連三撤出中國，現在基本已經退出了中國市場。2006年，日本廠商的DC問題不斷，尼康電池危機、索尼CCD質量事件、產品召回公告，使得企業聲譽一落千丈，而到了2006年底，NEC筆記本電腦已全面退出中國市場，這意味著日系電器在中國市場的又一潰敗的開始。

　　而在上個世紀七八十年代，在中國絕大多數消費者印象中，日本制造甚至成了“質量上乘”的代名詞。是什么導致日企日漸衰微，步入沼澤？

　　沒有持續型的全局戰略

　　直到上個世紀八十年代，由于日本在全球市場上的主要競爭優勢來自國內具備世界一流水平的制造能力，他們不需要也幾乎沒有考慮過海外擴張。到了1995年-1999年，當時的日本就像現在的中國，出口額遠大于進口額，外匯儲備不斷積累，日元卻沒有升值，因此在國際社會的壓力下，日本簽署了《廣場協議》(Plaza Agreement)。

　　《廣場協議》導致日元升值，迫使日本企業到國外進行生產加工，這就是日本對中國作為生產基地感興趣的原因。所以日本對中國的興趣，最初只是想讓中國成為自己的海外生產基地，以避免國內由于日元升值造成的高成本的影響。因此，日本企業沒有努力在中國建立品牌，這其實是他們失敗的開始，他們沒有意識到中國市場的巨大潛力。

　　直到1992年鄧小平南巡講話以后，日本企業才改變了過去的觀念，才意識到中國市場的潛力。但是，很快就發生了亞洲金融危機，他們的觀點隨之又變了，認為中國市場并沒有之前想的那樣誘人，中國市場會成為包袱等等，所以對中國又失去了興趣。

　　2001年，在日本掀起中國威脅論，認為中國崛起會引發日本的危機，這種言論對日本產生了巨大影響，并且在日本迅速擴散。中國威脅論遍布日本，他們覺得需要進入中國了。2002年，隨著中國加入WTO，他們開始正式進入中國。可以看出，日本對中國市場的理解斷斷續續，在中國的戰略也沒有持續性可言。上世紀九十年代早期，他們低估了中國市場，后來當他們意識到中國市場的潛力時，又開始過多擔心風險問題，因此，他們的戰略只是在不斷變更之中。

　　比如在中國的手機市場，當時有很多日本企業，但是現在，連一個日本企業都沒有了，他們一開始就不愿意投入大筆資金，當然不能存活。因為對市場的不確定，他們花費在廣告宣傳上的費用遠低于諾基亞和摩托羅拉，他們只進行小筆投資，抱著掙了錢再進行投資的想法。因此日企在中國的戰略是權宜之計的，他們在中國投資最多，但只想規避風險。

　　在理解中國市場方面，西方跨國企業(包括美國和歐洲的企業)與日本企業實行不同的戰略。西方企業比日本企業進入中國市場要早很多，他們是中國市場的首批進入者。更為關鍵的是，西方跨國企業一直以來就不僅僅把中國作為一個全球生產基地，而是全球戰略的一部分，他們比日韓企業更早意識到中國市場的潛力。

　　與日本企業和西方跨國企業相比，韓國企業是最晚進入中國的。1992年中韓建交，但在1997年亞洲金融危機之前，只有少數幾家韓國企業來到中國。正因為是后來者，韓國企業一開始就認識到中國市場的巨大潛力。但由于有很多對手在中國都已立足，韓國企業必須迅速、積極、大規模地進入中國市場才有可能勝算，所以他們在九十年代后期開始對中國進行巨額投資。速度快捷是韓國企業在中國成功的要素之一。

　　自1992年中韓建交以來，韓國對中國投資經歷了兩次高峰期。第一次高峰期是盲目擴大投資期：都以石油、鞋帽、雜貨等低附加值輕工業及中小企業為主，并選擇在地理、文化上與韓國較為相近的渤海沿海地區和東北地區建立生產點。第二次高峰期是危機過后全面擴大對華投資期：韓國大企業對電子、IT、汽車、化學等尖端領域的投資大量增加。同時，投資地區從渤海沿海及東北地區逐漸南下到長江三角洲等地，變得更加多樣化。

　　1992年韓國對華海外投資僅為總海外投資的11.6%，而2004年已增長到了38.4%，2005年更是到了41%，中國一躍而成韓國最大海外投資地區。在正式投資中國之前，韓國主要海外投資市場為美國，但2002年中國超過了美國，且兩者間的差距也越來越大，韓國對美國的海外投資比重由1992年的28.5%下降到了2005年的19.4%。(見圖一)

　　鑒于以上這些，很容易得出三類企業的特性。歐洲企業可以被稱為拓荒者(Explorer)，他們一開始就認識到了中國市場的潛力，他們緩慢有序、深入地滲透進來，因此非常具有競爭力。日企則是盤剝者(Exploiter)，他們只想快速、短期獲利，只是利用中國的資源用作全球生產。韓企可以被稱為夢想家(Dreamer)，他們來晚了，但是一進入就認為中國是韓國的未來，這里有廉價的資源和廣闊的市場，在這里肯定能獲得成功。他們過去是在做夢，現在也是，所以大多數企業遭遇了失敗。

　　文化融合困境

　　由于日本與中國有文化上的相似點，所以日本企業總認為自己了解中國，但事實并非如此。更為致命的是，多數日本企業在中國只追求短期效益，回報對他們來說就十分重要。與此同時，因為歷史的原因，日本企業想融入中國社會必須承擔更多責任，必須做額外的努力才能被中國人所接受。如果日本企業犯了與西方公司或韓國企業同樣的錯誤，問題會嚴重得多。

　　但是很不幸，日本企業總是犯相似的錯誤。與把中國經營看作獨立于全球運營之外的策略一脈相承的是，日本企業在處理政府關系和公共關系上比西方跨國公司要差得多。2000年，東芝筆記本電腦由于存在缺陷遭到美國消費者集體訴訟之后，東芝(美國)做出了向美消費者提供購買東芝產品的優惠券以作為補償的決定，共賠償約15億美元，平均每個消費者445美元。但同樣的事情發生在中國，當年的東芝(中國)則拒絕為中國消費者提供現金補償。就是自從這次事件之后，東芝喪失了在中國市場的頭把交椅。

　　其實這樣的現象并非個例。包括富士通、索尼都發生過質量問題且處理過程中存在著明顯的傲慢與偏見。

　　2005年10月，浙江省工商局對全省的數碼相機進行了一次質量專項抽檢，結果顯示，索尼公司的6款數碼相機主要性能指標達不到檢測標準，被國家照相機質量檢驗中心判定為不合格產品。但索尼的第一反應，是對這次抽查的檢測標準提出了質疑。后在沸沸揚揚的爭論聲中，一直抓住標準問題不放態度強硬的索尼公司第二次發表公開聲明，首次承認了浙江省工商局的抽查結果，并對公眾道歉，同時宣布暫停銷售6款有問題的數碼相機。

　　然而，對于不少已經購買了索尼有問題數碼相機的消費者來說，僅僅道歉他們是不會滿意的。但由于中國還沒有數碼相機產品召回的相關法律制度，所以無法強制要求生產廠家召回不合格產品。

　　而在這方面，西方企業表現要好得多。他們知道要保持長期的盈利水平，就要融入當地社會、貢獻社會，西方公司在中國社會責任等方面的表現比日企更為成熟。

　　韓國企業在最初，也是短期盈利導向的。不過現在很多大公司，比如三星，已經開始注重長期的發展戰略。韓國三星總部計劃在中國建立第二個三星，這在三星的整個全球經營戰略中非常重要。而要做到這點，努力融入中國社會是必須的。三星的中國口號是“做中國人喜愛的企業。”