“例外”是兩個設計師做起來的服裝品牌，創始人分別是毛繼鴻和馬可。從1996年創辦到現在，60家連鎖店，每年生產30萬件衣服，年營業額達到3億元，毛利率將近30%。2004年底，例外做了個重要的決定：全面收縮店鋪數量的同時，把衣服價格提升一倍。于是，100家店變成如今的60家，價格區間從500-800家元調整到1000-1500元?！　?/p>

　　為了減重，例外很早把生產等環節外包。雖然在廣州和珠海，有兩個加起來近8000平方米的廠房，但毛繼鴻并不希望他的公司被解讀為“重資產”的公司。當時還有個背景，2005年的時候，由于世貿組織服裝協議(ATC)的正式實施，國際的一線和二線品牌進入國內的速度非?？欤@給例外帶來很大的壓力。“如果那個時候不做提升，我們會為成垃圾一樣被掃掉。” 　　

　　“你是個領跑者，你要比他輕松。但你累在哪里呢？累在創作。前面是沒有路的，你跑出來的路就是路了。這就是領跑者的好處了。如果你還帶著一大堆的尾巴的話，你肯定跑不動的。”毛繼鴻說。

　　管理動蕩 　　

　　與別的“特許”了品牌就什么事都不管的企業相比，例外要做的事情很多。包括店鋪選址的考核、店內設計裝潢、店員的管理培訓……除此之外，毛繼鴻還設定了一系列的指標，為了把這60家店作得更“精”。

　　“例如單店每月、每年的銷售額，單店的平效都會有具體的指標。除了這些硬性的，我們還會看專賣店開設的地點，是不是去到了那個區域最高端的地段？是否是最好的裝修？給客人提供的環境如何？”毛繼鴻說，越往后走要求得越多，越來越細致。“在不同的時期，會廟宇不同的指標。當你達到基礎指標的時候，還會不斷提升。” 　　

　　就單店的月銷售額，毛透露平均能達到50萬元。讓他感到自豪的是，就國內而言，很多百貨公司里服裝品牌的第一名，“也就這個水平”。 　　

　　回憶起那段快速擴張的日子，“很多方面沒跟上”，毛繼鴻說。“供應、倉儲只是很簡單的問題，花錢就可以解決的。但人的問題更重要，團隊的問題。”毛認為，對于例外來說，銷售上遇到很重要的問題，是品牌的維護問題。“實際上這東西要越做越精，越做越細。” 　　

　　圍繞著這一核心，例外在公司架構上開始“動刀子”。調整的結果是：追求開店、擴張效應的一部分高層被換掉，并削減了原來很強勢的市場部門?！　?/p>

　　毛繼鴻認為，開店不是核心任務，例外需要一些更務實的終端管理人員。于是，三個新部門在那時成立，分別是品牌傳播的部門、培訓部門和VIP顧客管理部門，目的都為了加強終端的核心能力。 　　

　　不過，在動蕩期間，一個部門一直未變，它讓例外一直保持比較好的消化率，那就是買手部。據介紹，這個部門有10多個人，部門總監當年是例外第一批的店員。“他們不會去做市場推廣，但會去做產品分析，數字分析，他們來自生產、銷售或市場部門，他們還會設立一些模型去幫助去判斷。” 　　

　　這些天天與貨物，與代理商打交道的買手部員工，他們有決定生產數量多少的權力，可以對服裝款式提意見，對代理商提意見，還會直接對終端及對設計師。“沒有賣不出去的貨，只有賣不出去貨的人。”這是毛繼鴻的銷售哲學。因此，這個部門對例外的流暢運轉起到了重要的作用。

　　做“無用”功 　　

　　流水線上的紡織女工，在縫紉機的轟鳴聲中，年華老去。另一隅，是手工制作的衣服的場景。工業化生產和個性的態度悄然對抗。這是賈樟柯的記錄片《無用》里的情景?！　?/p>

　　“無用”是設計師馬可在“例外”之后新創立的中國品牌，“無用”的衣服是用來參加2007年巴黎冬季時裝周，并不是拿來銷售的。作為第二個進入巴黎時裝周的中國品牌，毛繼鴻說，我們希望通過“無用”去體現中國人在服裝上的創造力。“無用”將來可能會有一些渠道，例如進入全世界最高端的買手店，或者是畫廊，美術館收藏等。它只是用來展示，以后也不會進入銷售?！　?/p>

　　如果按照很多商業的原則，毛繼鴻做的事也許是“無用功”。“我們做了很多設計類的畫冊放在專賣店里，參加國外時裝展，做不拿來銷售的品牌衣服……這些是很多商業品牌都不敢做的。因為這些藝術化的事情可能不會使銷售額有所提升，但那些企業做的東西要求必須是看到對銷售額有用的。” 　　

　　盡管例外這兩位創始人做著讓人感覺“理想主義”的事情，但由于和例外的“血緣”關系，在時尚界，“無用”的知名度讓例外也“名聲在外”。毛繼鴻說，“但是從現在看來，我們做的這些事，對培養消費者品牌的忠誠度，對品牌的審美、堅持和信任，都是有很大的幫助的。”