中國企業家求大的心理國人無不知曉。總是希望一年做大，二年做強，三年就進五百強。這種求大求快的心理，不知使多少企業家曇花一現。
　　
　如今，在市場和政策的導向下，煙草行業“大企業、大市場、大品牌”的行業格局在快速形成，乃至國家煙草專賣局今年又初步提出了“十大企業”和“十大品牌”的“雙十”戰略構想。應該說，這是煙草產業資源整合和集約化經營的一個正面信號，為我國煙草行業抵抗外煙入侵作好了規模、管理、市場、技術乃至品牌等種種競爭壁壘方面的準備。
　　
　然而，煙萆行業目前存在的一個隱性問題我們絕對不可掉以輕心：某些區域短期內發展起來的所謂“大品牌”，在本區域外市場往往遭遇“熊市”；而且即使是某些所謂“全國性的大品牌”，也在許多省外市場受到了“一放量就不行”(諸多區域經銷商反映)的“待遇”。這不由得讓人產生這樣的疑問和憂慮：煙草行業的“大品牌”戰略推進速度是不是快了點?短期內推出的“十大品牌”甚至是“二十大品牌”，真的能夠憑自身實力一統有著三十多個省市、占世界上近五分之一人口的中國這樣一個復雜多樣的大市場嗎?煙草業的“大品牌”培育方式有沒有更優路徑?
　　
　困惑和答案我們其實可以從與卷煙產品性質類似、市場化程度更高的啤酒行業中經歷和找到。
　　
　　　啤酒業遭遇“品牌整合”瓶頸

　　　中國啤酒行業是快速消費品市場中競爭最激烈的行業之一。如果要用一個關鍵詞來概括中國啤酒市場目前的競爭現狀，那么這個關鍵詞就是“資本并購”。
　　
　這種資本并購顯性地分為兩個層面，即外資啤酒參股或并購本土啤酒巨頭企業和本土啤酒巨頭并購本土更小的啤酒企業。前者如SAB之于華潤啤酒，AB之于青島、哈啤，英特布魯之于珠江，紐卡斯爾之于重啤，嘉士伯之于黃河等。后者如華潤雪花先后與浙江西泠、浙江錢啤、藍劍、泉州清源啤酒以收購或其他形式進行合作青島啤酒先后兼并了揚州、北京、河北、西安、平度、雞西、馬鞍山、上海、廣東等地的數十家啤酒企業燕京啤酒先后在北京、山東、江西、湖南、湖北展開收購行動。此外還有珠啤、金星、金威等品牌的異地擴張。
　　
　資本并購使我國啤酒行業集中度得到了很好提升，行業龍頭效應日漸明顯，同時，啤酒市場行業競爭結構也得到了進一步調整優化。但啤酒行業也正在遭遇其它行業“未睹之怪現狀”，即直到現在也沒有產生像家電、日化等行業那樣的全國性品牌。無論洋啤巨頭如喜力、嘉士伯、百威、麒麟，還是本土巨頭如青島、燕京，都無法用自己的品牌一統中國啤酒市場。
　　
　這種困惑似乎能夠在某位資深人士的分析中找到解釋，即“目前啤酒行業的資本并購只是促進了行業間的產業整合，并沒有完成真正的品牌整合。也就是說，資本并購只完成了啤酒產業整合的一個層次，即企業結構性發展的層次，而沒有很好地從消費市場的角度得到整合”。
　　
　其實，這種解釋可以更進一步地深度挖掘。我們知道，企業資本并購的最終目的就是資源整合，這些資源大體包括采購、資金、生產、管理、技術、人才、渠道網絡及品牌等。一般來講，企業的許多資源是企業本身內生及可控制的，且整合客體單一，整合的確定性比較大。然而，品牌卻是社會的，品牌資源對企業來說，是不可控、被動的。品牌資源是在與消費者的互動中建立起來的，消費者有更大的決定權，加之消費者眾多繁雜，相對于企業其它資源來說，品牌資源整合的不確實性更大。前后兩種資源不確定性大小的差異，表現在以資本為紐帶的企業資源整合中就是，相對于其它資源整合來說，企業中的品牌資源整合難度更大，總有一定的滯后性。這種難度和滯后性反映在啤酒、卷煙之類的消費品身上就更甚。
　　
　眾所周知，相對于家電、日化等產品類別來說，啤酒是一種地方風味差異大、情感依賴度高、區域文化鮮明、容易形成消費者忠誠的消費品。因此，相對于其它消費品，啤酒消費者的心智更難以改變和轉移，即使要改變和轉移，其速度也是相當緩慢的。正是由于這種原因，國內外各大啤酒巨頭選擇了以資本為紐帶的品牌滲透策略，即通過資本并購，在迅速整合可控資源的基礎上，將自己的品牌慢慢滲透到消費者心智中，最終達成品牌整合。
　　
　企業資源不確定性的差異是導致啤酒行業以資本并購形式主導品牌競爭與滲透的根本原因。當然，這種策略的選擇是國內外啤酒巨頭歷史經驗使然。相反的案例發生在上個世紀90年代初，彼時50多家洋啤酒向中國市場潮水般洶涌而來，然而到了90年代中后期，又潮水般澎湃而去。其中一個直接原因就是，外資品牌水土不服，難以逾越國內區域性啤酒的品牌壁壘。
　　
　煙草“大品牌”應當緩行
　　
　卷煙與啤酒一樣，都是一種區域性壁壘相當高的產品，加之煙草行業長期的行政壟斷，許多區域的消費者對本地卷煙品牌形成了強烈的口味和情感依賴。而且，煙草行業目前正在進行的以“大企業、大市場、大品牌”為方向，以資產、采購、銷售、品牌“四統一”為原則的“擬市場化”改革，也與啤酒行業正在發生的資本并購一樣，都是旨在推動行業及企業間資源的重組與整合，以提高行業經濟運營效率。
　　
　然而，與啤酒行業顯著不同的是，煙草行業在行政力量的宏觀調控下，采取了品牌急速擴張的策略。在這種背景下，煙草行業近年來誕生了一批品牌“黑馬”，其突出表現之處就是其年產銷量的急速上升，有的甚至以百分之幾百的速度提升。然而，也正是這些“品牌黑馬”或“大品牌”，在開拓區域外市場或省外市場時，遭遇了“滑鐵盧”，乃至出現了以上某些經銷商所擔憂的“大品牌一放量就不行”的現象。這種現象在筆者的經驗中得到進一步印證和強化：
　　
　為配合國家局的“大品牌”政策，某省通過了用A品牌(大品牌)置換B品牌(小品牌)的策略。消息傳出后，B品牌的許多消費者紛紛走上街頭搶購B，有的一口氣買了幾十條以便儲備。但由于行政因素的主導，A品牌最終還是對B進行了全面置換，然而，市場并沒有完全按照政策的初衷進行。由于B品牌消費者的口味難以在短時間被改變，A品牌并沒有按預期迅速、大份額地彌補由于B品牌的撤換而帶來的市場真空。乃至最終的結果是，A品牌并沒做“大”多少(當然，銷量肯定有所上升，但僅是一種“虛胖”)，更談不上做“強”，但B品牌消費者的損失卻是實實在在的。
　　
　很顯然，讓類似“A”這樣主觀性、短期內培育起來的“大品牌”去應對外來強勢品牌的競爭．其結果是可想而知的。然而，最令人遺憾的是，以上案例在煙草行業中絕不只是個案和孤例。
　　
　其實，如果我們能夠悟透企業資源整合規律，并充分吸取啤酒行業的經驗和教訓，煙草業的以上遺憾是完全可以避免的。應該說，煙草行業的“大企業、大市場、大品牌”的戰略方向是正確的，但應該有更穩妥的執行路徑