在轉型的社會大潮中，制鞋行業也不例外，每一個角落都彌漫著轉型的味道。原本主營OEM貼牌加工的外銷鞋企開始轉型做起了內銷，原本專注鞋材輔料的供應商也紛紛大膽向一體化戰略轉型當起了鞋企老板。與此同時，那些在國內鞋業市場轉戰四方的鞋企們更是忙于自身定位的轉型，從初期較為原始的產品供應商轉向高標準、高要求的品牌服務商。

    對于所有身處轉型風暴核心的鞋企們來說，轉型是它們擺脫困境、探索出路的重要手段。對它們來說，這場轉型之戰能不能打得贏，甚至關系它們能不能繼續存活下來。

    2007年以來發生在對外貿易領域的三件大事就像是三記重錘，震暈了幾乎所有的外銷型鞋企，迫使它們開始把藏在抽屜里“灰塵滿面”的“國內市場發展計劃”重新擺到桌面上。人民幣兌換美元升值這把一直懸在它們頭上的大刀終于在2007年閃電般地落了下來。國際貿易的慣例是以美元結算，外商以美元與外銷鞋企簽訂訂購合約，而鞋企們無論原料采購還是生產加工都是以人民幣計算。這樣一來，同樣是5美元的鞋子原本可以兌現40元人民幣，現在則變成了37元人民幣，憑空損失了近10%的利潤；出口退稅政策的調整是打在外銷鞋企們身上的第二記重錘，2個點的調低把外銷鞋企的利潤期望化為烏有，最后一點點的微利也給徹底調沒了；通貨膨脹則是外銷鞋企們承受的第三記重錘，原料的上漲、人員成本的飆升，大大加深了外銷型鞋企的成本負擔。

    不堪重負的外銷鞋企們終于迫不得已邁出了轉型的第一步，從外銷出口轉為國內貿易。

    如果說外銷轉內銷多多少少是受環境所迫的被動之舉的話，鞋材原料商轉型品牌商的舉動則似乎主動得多。

    大部分原料商轉型為品牌商直接進入國內成鞋市場，在于其看準了當前廣泛的市場機會。鞋業市場通過全行業的大力拓展和培養，已經基本成型并相當穩定。更重要的是大批先行品牌因為缺乏足夠的經驗而出現普遍性的失誤不得不壓縮戰線或是退出市場，因而遺留下了一個極其龐大的市場空間和不可估量的渠道等資源。攜帶強大的資本在這個時候進入市場，可以用最小的成本獲得最大化的產品、人才等資源，對市場和渠道等一線資源的接管更是大大省去了大筆的初期進入成本。在成本大幅下調、優勢資源大量集中的前提下，原料商們有理由相信他們的轉型必能一戰功成。

    此外，從原料商轉型為品牌商也成為原料商們規避當前愈演愈烈的貨款拖欠現狀的商業智慧?；谄毡榈氖袌鲑Y金鏈緊縮，鞋企們開始集體拖欠鞋材供應商的貨款，拖欠的周期更是從一開始的3個月延長到了6個月、9個月甚至是12個月。原料商們暗自揣摩，龐大的資金與其被鞋企們拖欠，成為周轉率最低的資本，倒不如直接進入市場轉化為市場渠道拖欠賬款，好歹作為成鞋的應收賬款在周轉率和收益率上要遠遠高于鞋材原料。

    在外銷鞋企和原料商轉型鞋企的雙重威脅下，已經身處市場一線的鞋企們不得不打起十二分精神應付更為嚴峻的挑戰。

    起初市場旺盛的時候，鞋企們并沒有完整地履行社會對鞋企的各項分工，只是承擔了最基本的產品供應功能，至于渠道發展、營銷扶持、品牌塑造、終端服務等諸多功能，大多數由鞋企們轉嫁給了代理商。鞋企們承擔了很小一部分的功能卻看似獲取了很大一部分的利益，市場環節的不滿由來已久，這些不滿在廠商強勢的時候倒也不會出什么亂子，現在競爭愈演愈烈，后進品牌虎視眈眈，渠道商們的議價能力越來越強，稍有不慎市場就可能功虧一簣，鞋企們不得不硬著頭皮進行轉型，承擔原本就應當承擔的種種功能，獲取正當的經營利益。

    鞋企們開始紛紛組建起龐大的市場服務團隊并派駐各地市場提供貼身服務；投放足夠的廣告以塑造品牌的優勢；完善代理商區域經營管理機制以面對嚴峻的市場競爭?？傊?，除了最初的優質產品，鞋企們還開始提供包括完善的市場發展計劃、可行性的區域扶持措施、兼顧全局與局部的品牌增值戰略等一條龍的服務，履行一個成熟的市場營運商的種種職能，所有的一切，只為了保住并進一步提升市場。