系統營銷是筆者處女作中提出的營銷理念，發表在《銷售與市場》1999年第7期卷首，系統營銷是告訴企業要把營銷看作是企業整體系統的一部分，該從長遠和整體的角度考慮營銷系統的提升，而木桶理論則是管理學的經典理論之一。

    木桶理論其中的關鍵論據是短板效應，它說的是一只木桶所能裝水的多少是由其最短的木板決定，因此，企業管理上應用為：找出自身的短板，如果營銷系統是企業系統的短板，還要深入地分析是營銷的戰略還是組織流程、人員隊伍、制度政策、客戶管理哪個細節出現短板，則通過提升和改善營銷系統的短板部分，以突破企業整體的發展瓶頸，使企業系統發展到一個新的水平。這個管理學理論在許多企業的實踐中證明是有效的，所以我們沒有必要懷疑它，但是筆者認為它所包含的管理思維是片面的，從系統的角度考慮必須有所發展，因為水桶再大再好，如果沒能從水井里裝水并提出裝滿自家的水池或水缸是沒有任何意義的，因為企業存在的意義在于不斷創造價值，即我們把企業的生產和經營過程比作一個木桶到水井里提水的過程，那么這個系統就不僅包括裝水的木桶，還應當有提升水桶的井繩，甚至還要有轱轆之類的東西，這里我們暫時不考慮轱轆之類省力的現代工具的話，是否應該考慮不可或缺的提繩？從管理學角度考慮，木桶大小是硬件代表企業所能達到生產或經營的規模，而提繩則代表企業在運作過程中所需的管理能力，我們提出井繩理論在管理學上的意義在于，告訴企業在應用短板理論提升企業發展規模的同時必須考慮管理能力的提升，中國許多企業經過快速發展之后走向失敗的根本原因就在于管理能力沒有同步提升，我看過許多人士對我曾經服務的巨人集團有過許多失敗后的評論，但感覺那些都是現象而不是本質，據我體會根本原因就與這個井繩理論有關，當時巨人集團發展速度超快但管理的提升沒有同步跟上，盡管我當時參加了那年在南京的儲備干部培訓，然而切身感受公司在管理上沒有得到多少提升，因此我認為：出現投資巨人大廈的決策失誤是沒有建立在企業的發展能力基礎之上，就好比增加了一個大桶卻還是那個提繩，人才不足，資金不足，管理能力更不夠，所以導致因危機處理不力招至滅頂之災。不知我夕日的老板史玉柱先生是否認同我的這個體會？

    筆者在企業管理咨詢公司任職期間曾經發現，許多世界一流的企業甚至是麥肯錫這樣的企業管理咨詢公司都存在短板，我們咨詢團隊在提升客戶企業短板的同時也系統地提升其管理能力，這才是我們咨詢過的客戶企業能夠更快更穩發展的堅實基礎。