然而，當營銷的“肉身”被沉重的“馬甲”包裹得過于嚴密的時候，營銷的“靈魂”也就被擠出了殼，從而衍生出種種“營銷之恙”。

　　沉重的“馬甲”套了誰？

　　在20年前，如果你提到市場營銷，人們都會感到很新鮮。而對于今天中國企業的領導者，表面上看似乎都能將之玩弄于股掌之間，都在努力嘗試營銷傳播活動的快速變革。

　　早在2004年1月，一場影響聯想未來大計的管理變革全面啟動——聯想要做直銷了。2004年2月18日，柳傳志代表聯想董事會承認，在營銷模式上，聯想將開始采用混合營銷模式，對大客戶拓展電話營銷(直銷)模式，對于零售客戶和中小企業客戶，則加強渠道營銷模式。

　　聯想此舉在當時被業界稱為驚天“狼變”，但事實上它只不過是戴爾兵臨城下、聯想“狼變”應對的結果，從戴爾踏入中國市場以來，聯想就對其咄咄攻勢表現出足夠的警覺。眾所周知，聯想把分銷做到了極致，戴爾把直銷做到了極致，這兩種營銷模式相互對抗，后又自動演變并相互滲透有其必然性。聯想之后收購IBM PC就證明了這一點。

　　無論是分銷還是直銷，本質上是營銷渠道問題。而在營銷渠道上殫精竭慮地投入重兵，一直以來都是中國企業營銷攻防的重心所在，聯想、海爾、長虹等知名企業無不如此。

　　“渠道爭奪”、“廣告爭寵”、“價格游戲”……中國企業為營銷創造或復制出了名目繁多的“馬甲”。不可否認，這些“馬甲”曾經為企業營銷帶來過眩目的業績，但終究曇花一現。

　　事實上，這些營銷“馬甲”本質上屬于垂直營銷范疇。而今，垂直營銷已在許多行業運用到了極限，其表現就是很多行業的產品已經細分到了極限狀態，各細分市場之間的差異性也越來越模糊，導致產品與產品、品牌與品牌之間愈來愈相似。創新能力在下降，沒有本質上的演變，只是同一體系內的微調。這種細分的作用只是將原有的市場進行了深入挖掘，將一些潛在消費者轉化為現實消費者，并沒有真正拓展出全新的市場空間，創造出獨出心裁的顧客需求。同時，當一個大市場被不斷地瓜分成無數的小市場后，要找到有利可圖的細分市場就變得相當困難了。

　　原有市場經不起再細分了，中國企業拿什么來拯救自己的營銷？于是，水平營銷出現了。

　　水平營銷就是要顛覆原來的營銷，將一種價值競爭改變，將一種不穩定的價值變成穩定的價值。傳統的營銷是垂直的，而水平營銷則是開發新的產品利益。水平營銷首先是選擇一個焦點以便進行橫向置換，然后通過橫向置換以形成空白，最后則是考慮聯結該空白的方法。

　　“斯沃琪”像制造珠寶鉆石那樣做手表。雖然現在許多手表的科技含量都不錯，但“斯沃琪”利用一種水平概念，做成裝飾表與它們進行抗爭。“斯沃琪”使消費者可以擁有不止一塊手表，他們可以用不同的手表與鞋和領帶搭配進行裝飾；

　　“星巴克”的成功并不是因為提供了世界上最好的咖啡，也不是靠不斷地研發新咖啡，而是因為其已成為上班族的第二辦公室和年輕人約會的好地方，人們可以在這里上網、商談。

　　中國企業也不缺成功實踐水平營銷的案例。

　　西服原本是舶來品，“柒牌中華立領”運用反轉思維，賦予它傳統中裝的特色，形成了獨特的中華立領西服，結果它賣得火爆；